系统销售，直面客户
前克莱斯勒负责销售、营销及服务的副总裁艾博秋如今一定万分后悔：他错误定义了“卖”的概念。在任职期间，他一味向经销商积压产品，没有看到只有产品卖给消费者才是真正“卖出”，导致2006年美国克莱斯勒公司产生了499000辆的过量库存，自己也因此被降职。
与其相反，日本本田汽车正是因为其正确的销售策略，在全球范围内取得了成功。本田的策略有3个步骤: 保持与顾客的紧密联系，了解顾客的需求，以及尽可能做到超越顾客的期望。随着全球产能的进一步提升，2007年，全球汽车厂商大约有1770万辆的产能过剩。厂商们必须真正了解消费者的喜好，有的放矢才能立于不败。通过信息技术和网络，处理好经销商与消费者的关系，是其中一项重要的工作。
以前，大众集团（日本）公司与其242 个经销商的交流，一直依靠低效率的打印、传真、邮寄，不但耗时，而且容易出错或产生误会，经销商对此怨声载道；与此同时，日本大众的销量也开始滑坡。直到2002年，大众着手建立了e-Relations（电子沟通）系统，才改变了这一被动状况。这套系统可以通过网络将大众公司的信息准确传递给经销商，同时将经销商的反馈信息及时带回大众，有任何问题都能在第一时间获得处理。这套系统因为方便快捷很快受到经销商们的欢迎。很短的时间内，全日本就有620位销售员开始使用这套系统，为超过5000名客户提供了服务。大众汽车在日本的销售额也开始节节攀升。
而遭遇了挫折的克莱斯勒公司，为了扭转不利局面，公司总裁兼CEO莱索达决心亲自来抓销售。公司重新设计了经销商管理软件，把经销商库存纳入总库存内，将产品卖出的概念定义为车辆到达消费者手中，希望能与经销商协同参与市场竞争。
类似的转变也发生在中国。
2007年1月22日，一汽丰田的经销商年会在厦门召开，总经理竹本省三和销售总经理毛利悟早早等候在会场门口，向每位参会人士问好。这让温州市丰田经销商汪胜十分感动：“有了真正合作伙伴的感觉。”在过去，汽车公司的负责人往往是最后一个进入会场等待全场掌声的人。
一汽丰田借鉴日本丰田总部的做法，在2005年年初就将“经销商管理部”改为“经销商支援部”，从公司战略的层面重视与经销商的协同发展。
与经销商沟通最密切的是丰田。早在上世纪70年代，丰田开始构建经销商网络；而今，这一网络在信息系统的作用下发挥出巨大威力。通过IT系统，丰田可以严格控制发货——经销商只有在卖出1辆丰田车后才能拿到另1辆新车。由此，丰田更准确地把握了真实的市场情况。利用DMS（经销商管理）系统，丰田还组织经销商成立联盟，为消费者提供异地维修、汽车金融保险等单一经销商无法提供的服务，帮助他们实现销售。通过这些措施，经销商与丰田牢牢地绑在了一起。即使是在自身汽车工业极端发达的美国，丰田经销商也表现抢眼——经常主动出击，上门了解客户需求和推销产品。
雷克萨斯进入美国市场，从零开始，2005年，雷克萨斯全球销售了39万辆，其中30万辆销售在北美，远远超过竞争对手。据J.D.POWER调查，雷克萨斯的新车质量、可靠性、顾客销售满意度，均列美国豪华车市场第一位。取得成功的关键一点就是公司用7.5亿美元对240家经销商进行了改造，使车间与经销商之间可以实时互动。利用这一先进系统，每个季度，雷克萨斯都会依靠经销商提供的各种配置、款式、颜色轿车的销售情况，调整生产，保持对顾客的亲和力。通过这些努力，雷克萨斯在美国的客户忠诚度达到70%，比其他高端品牌高出20%。
很多西方著名的汽车公司也正在积极推行网络化变革，发展电子商务，希望通过内部网、外部网和国际互联网开展生产经营活动，直面消费者。
1998年，美国销售了1500多万辆汽车，其中通过互联网查询和选择的用户就有200万人；2003年通过互联网选车的人增至790万。面对这一形势，汽车厂商各显神通：通用汽车在全球建立了100多个用户网点，通过互联网与顾客保持信息联络。福特收购了英国汽车用品连锁店，同时建立起公司内部网和外部网，并与微软公司合作开展网络销售业务。此外两家公司还分别与雅虎公司签订了网络合作经销协议。丰田则建立了社内创意公司，筹备网上交易业务。克莱斯勒旗下斯玛特微型汽车公司在1999年已在德国开展网上汽车订货业务，并于2000年将其推广到整个欧洲。
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