第二章 节约创造价值
自从丰田汽车公司创始人丰田喜一郎创出“丰田生产方式”后，节约成本的理念便风靡全球制造业，而实施信息化的目的也是全力为成本节约服务。各汽车厂商不断改进汽车价值链流程，利用无缝物流、柔性化生产等手段大幅度降低了整车制造各环节的成本。甚至，在同一物价水平考量的话，如今每辆汽车的成本仅是10年前的1/5！
而这就引发了前文所述王腾买的汽车越来越先进，价格却一路走低的现象。
电子采购，供应商进入车间
1910年6月的一天，亨利·福特站在Highland Park（高地公园）工厂车间里大发雷霆。由于汽车底轴没有及时送达，庞大的车间中数千员工不得不停工等待，外面无数的汽车经销商还在不断催货，眼巴巴地等着提取T型车。
因为上游供应商时常不能及时供货，福特的工厂已经数次停工。直到1913年福特建起1.6平方公里，可以完成从铁矿石、橡胶提炼到整车组装在内的各个生产环节的“The Rouge”车间，才彻底不再受制于供货商。尔后，各汽车厂商也都想方设法解决这一难题，但似乎除了像福特那样自力更生搞定所有物料和配件生产外，就只能建立足够强大的库存——都是些加大成本的笨办法。
让供应商及时供货是汽车厂商头疼的难题。丰田喜一郎曾经设想：“像汽车制造这样的综合工业，最好能把每个必要的零部件都非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”但是，落后的信息交流方式如何能让供应商准时将零件送至呢？
完善了丰田生产方式的大野耐一只能让采购人员上门催促，这一问题的最终解决还是待到互联网出现。
福特装配流水线每天要与数以千计的供应商对接，因此，福特必须要求每个供应商在合适的时间把部件放到正确位置，这至关重要：放得太早会造成库存，太晚又要让装配流水线等待，所有这些都可能影响生产计划和效率。公司希望对此进行改进，使装配厂、供应商和发货商之间能自动进行通信。2000年，福特高级信息技术部门着手创建了电子数据交换系统，用于增强工厂和供应商之间的通信功能——当物料库存低于警戒值时快速发出通知。供应商如能实时了解部件的消耗情况，就可以制订相应的生产计划，准时将部件交给工厂。
对汽车厂商来讲，简单的传递信息并没有解决问题。福特在全球有3000多个供应商，年度采购交易额高达800亿美元，庞大的供应商队伍遍及世界各地，每天都要进行大量的采购交易。如何进行实时统计，如何在全球范围内控制采购人员、了解价位水平、购买物品信息，以及供应商的生产能力、产品优势等信息都是公司管理层的大难题，一旦某供货商无法及时提供产品，势必影响到整体生产进度。为此，福特决定借助互联网的力量。2000年，福特公司建成了基于互联网的采购服务体系，用于自动寻求物料、识别和评估供应商。
在畅通与供应商之间信息流的同时，压缩采购环节也步入汽车厂商的日程。按传统流程，如果需要采购1万吨钢材，那么在这些钢材真正到达工厂之前，需要经过一系列蛛网般复杂的流程——包括规格、招标、下订单、验货、支付等大约170多个步骤，这是个大批量且运转缓慢的公文流程。
从上世纪90年代开始，汽车厂商们开始有意识地压缩采购环节，其中一个办法是要求供应商模块式供货——将一些相关零件组合成一个模块，让供应商组装完成后供应。2005年，通用的供应商数量因此削减了14%，丰田则削减了30%的采购成本。2000年，通用、福特、克莱斯勒、日产及雷诺利用电子商务资源，组建了全球最大的零部件采购网络；每年，超过2500亿美元的零件采购在网上进行。此举极大限度地压缩了成本：如今的物流成本约占汽车售价的5%，而之前是近20%。
供应商逐渐延伸到整车厂的车间，参与整车装配工序。2000年，福特在西班牙建成瓦伦西亚装配厂。在建设之初，福特就将供应商纳入了生产系统。生产“福克斯”车型时，福特将整车拆分为不同的模块，要求几十家一线供应商分别组建好这些模块后，通过准确的信息控制，将它们准时送达生产线；而生产线甚至都是从供应商那租赁的。
在完成这些之后，一个现代化供货模式出现了。
2006年10月30日，英国布兰克里，本田汽车英国制造公司执行总经理凯恩·科尔收到“CR-V”车型的仪表盘、传动器械、液压件等零件即将告罄的信息，非但没有紧张还很高兴地说“恰到好处”。根据系统接收的RFID信号，他知道，来自日本、美国等地的25个装满零件的集装箱刚刚在不远的英国利物浦港口靠岸，3小时后就能进入车间，正好接上最后1个零件。
柔性生产轻装上阵
供应商准时将零件送到车间后，汽车厂商在信息技术的帮助下开始现代化制造。
2007年3月，福特汽车比利时工厂收到电脑传来的230辆S－MAX、146辆Galaxy以及480辆第3代“蒙迪欧”的生产指令。虽然只有一条生产线，但总经理盖伊·马滕斯并不担心：“只要3种车总数不超过1200辆，我们就能完成。”而在1年前，他还在为如何生产可以满足客户个性化需求的沃尔沃发愁。这一切因为7.15亿欧元打造的柔性化生产线而改变。
按照传统的方式生产，汽车厂商要想推出一款新车，就必须再盖一套厂房、重建一条生产线；而重建一套一流厂房、生产线又要经过前期调查、研发、设计和后期生产调试等一系列过程，至少需要2年时间和几亿美元。按照这样的进度，第3代“蒙迪欧”可能要到2009年才能面世！
面对这一窘境，20世纪70年代，欧美汽车厂商提出“世界车”的构想，希望用最少的流水线，最大化地满足用户个性化要求；但由于受限于当时的技术水平，其收效甚微。奥利佛博士提出的MRP仅能解决库存与生产计划之间的问题，不能对制造流程进行整合。到90年代中期，由于IT技术的迅猛发展，ERP理念深入人心，为建立柔性化平台创造了条件。
德国大众汽车公司是最早实行平台战略的公司之一。大众计划将原有14个平台压缩到4个，即A级、AO级、B级、DC级。其中，A级平台规模可达200万辆，可生产奥迪A3、高尔夫和西特图乐多等车型。2001年，大众将90％的产品集中在4个平台上完成了生产。丰田汽车公司也计划将原有的40个平台压缩到7个。福特公司曾计划在1999年实现43％的产品由2个平台来供应。要实现这些，需要十分高明的信息技术，让零部件在需要时到达流水线上合适的位置。
在汽车厂商的不懈努力下，现代柔性化车间基本实现了“世界车”的设想。
在上海通用总装车间的流水线上，《IT时代周刊》记者注意到，经常是紫色欧宝、黑色别克商务车和蓝色别克大轿车鱼贯通过冲压、车身、油漆3大车间。不同车型能顺利通过同一生产线进行制造，主要依靠柔性化生产的IT神经系统——IT柔性制造控制系统的控制。每辆进入车间的汽车有系统赋予的上海通用生产编号，机器根据车辆的不同编号可以准确无误地对其执行不同的工作任务。当产品到达人工装配工位时，所需的物料也会恰好在系统安排下到达工人手边，工人可以根据粘贴在车身前左侧位置上、与生产编号一一对应的制造信息标签，正确完成装配工作。
而前述马滕斯能够胸有成竹，正是因为福特具有和上海通用相类似的柔性化生产系统，它同样能够准时将所需的物料送到工人手中，自动化机器会根据不同款式汽车执行相应操作。“福特生产厂的现代化意义深远，它先进的生产质量和灵活性使得我们可以对不断变化的客户要求作出快速的反应。”马滕斯说。
如今，柔性化生产已经成为各大整车厂商的主流生产方式，为汽车厂商带来巨大回报。2003年，通用便完成了北美29家制造厂中17家的柔性化改造，每年可节约生产成本15亿美元。更少的生产线管理使厂商们可以轻装上阵，集中更多资源用于生产和设计，从而加速了车型换代，并推动整个产业的良性发展。
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