2003年王兴接任北京市顺义区医院(下称顺义医院)院长时，240万元亏空、1,000万元贷款，例行审计的结果让他忧心忡忡。与其他公立医院的体制一样，顺义医院是差额事业单位，即当地财政拨一部分款，其余的收入要靠自主经营。
既要在现行体制下“激活”医院的经营，又要化解顺义区医疗资源的紧张状态，王兴觉得那时的顺义医院像处在一只葫芦的中部，两头有巨大的空间，却始终难以突围。
其实，中型(二甲)医院中这样的尴尬并不鲜见。因为，对于大多数人来说，生了小毛小病，他们情愿到社区医疗中心或乡镇卫生院去诊治；而生了大毛病，又都一窝蜂地涌到三甲医院。而对于二甲医院来说，在双重夹击下，还要解决医院的经营问题，这就需要医院采取一定的手段来突围。
与顺义医院相似的是，上海市徐汇区中心医院(下称徐汇医院)在几年前也面临着类似困境。尽管医院位于上海最繁华的商业街之一淮海中路。可仔细分析下来，这个地利之便反而成其负担。随着城市改造，该区域的普通居民人数急剧下降，而商务和消费功能定位则日趋显著。
前来就诊的多是对医疗水平和就诊环境精益求精的高端白领，更何况周围既有经济实惠的地段医院，又有综合实力强劲的瑞金和华山等著名医院。这种“前有来者，后有追兵”的局面正是许多中型医院所面临的共同现实。
观念比较前瞻的王兴，选择了从IT应用入手。“顺义医院的信息系统真正发挥了作用，所有业务都在上面用得很好。”东软集团数字影像系统实施负责人李庆刚说。他给国内30多家医院实施过信息系统，其中不乏顶级大医院，但在他的经验里，顺义医院是其中IT应用水平相当不错的。
徐汇医院在两年前也利用IT手段大幅提高了医院的数字化水平。医院花费巨资进行了医疗影像存储与传输系统(PACS)和医疗信息系统(HIS)建设，而这样大手笔的投入正是为了实现医院数字化、人性化和精品化的目标。
改革业务及管理流程
徐汇医院的主要病人群体是附近商务楼里的高端白领。白领们寸时寸金，如果医院仍然是挂号、排队看病、检查、划价、等待检查结果、找医生开药、再次划价、取药等传统的就医过程，白领们很有可能就没有耐心等下去，而很快流失到大小两级医院里去了。
而顺义医院在没有上马HIS系统之前，也是面临同样的问题。不同的是，他们的医疗对象是北京郊区的城乡居民，在医疗资源紧张的情况下，效率低下的流程客观上减少了他人就诊的时间。
顺义医院检验科的李大夫回忆说，以往每天下午3点门诊统一发放CT、验血等检查结果时，总会引起一阵小小的混乱，“纸质报告不仅出来得慢，我们要一张张手工填写，出来后全部堆在一个工作台上，患者自己去翻找，重名的人没准就拿错了。”
对于药品环节的管理，也是让顺义医院伤脑筋的问题。医院药品采购及内部流转环节繁多，药品的存放地点也不统一。顺义医院有中心药房、病区药房、急诊药房，现在还设置了发热药房，药品从采购到药物的储存再发送到中心库房，经过医嘱和护士处理、配药、再由护士把药取出送到病区发送给病人，“这个环节很长，也很复杂，很难说哪个环节出现了问题。”王兴表示。
管理上的混乱、业务流程的效率低下，都成为中型医院发展中亟待解决的关键问题。
1
2
3
下一页>>
