海王集团是一家致力于医药制造、商业流通和零售连锁的医药类大型综合性集团公司。多年来，海王一直坚持以医药产业为核心，经营规模不断扩大，已形成医药工业制造、医药零售连锁、医药商业流通三大支柱产业体系。目前海王旗下拥有两个国家级企业技术中心，一个企业博士后工作站，一个国家“863”高新技术成果产业化基地，四个现代化、多功能的大型生产制造基地，两个大型现代化医药商业物流配送中心、五百多家零售连锁店，以及广泛而雄厚的营销资源，形成了覆盖全国市场并向国际市场延伸的营销网络，综合实力不仅在民营企业中，而且在中国医药产业界位居前列。2003年海王的销售额超过35亿元人民币，总资产规模已突破70亿元人民币。
2002年，在深圳市优秀民营企业评选活动中，海王集团荣获深圳优秀民营企业第一名的称号。海王集团还是深圳市首批高新技术企业、模范纳税企业、深圳市科技百强企业。海王集团除了现有的两个国家级技术中心，五个现代化、多功能的大型制药工业基地外，其广泛而雄厚的营销资源，为海王产品实现市场价值打下了坚实的基础。
打开海王的网站，您可以看到这样的话：“海王是中国医药产业领域中的高科技企业，是年轻、活跃、充满激情的组织，是团结合作、不断创新的团队。”面对着今天中国医药产业正面临着结构性重组，优胜劣汰的残酷竞争格局，海王正是以着广受用户亲睐的产品、有综合竞争素质的各岗位精英、以优秀的企业文化在做基础，有着不断自我突破、自我更新的理念，在竞争中立于不败之地。
然而，3年前的海王却被这些问题所困扰：
（1）、信息封锁，需要解决信息共享问题；
（2）、信息积累问题，需要解决知识沉淀的问题；
（3）、信息整合，需要解决沟通不畅的问题；
（4）、公司不断壮大，需要解决如何尽快使新加盟的企业、人员融入海王文化的问题。
就是这几个看似微不足道的问题却成了海王集团高速发展路上的绊脚石，成为海王高速发展阶段信息化发展的瓶颈。
如何摆脱制约海王高速发展的瓶颈？如何实现集团办公与各分子公司办公自动化，实现集团办公统一平台和信息共享？如何实现集团办公统一平台和信息共享，提高集团办公业务效率而降低成本呢？如何让新员工更快的融入公司的环境，找到归属感？公司上下都迫切希望这些状况能够得到解决，一系列问题摆在了眼前，怎样才能实现高速度、高质量发展的战略目标？信息化建设跃入了海王管理层的视线中。
海王生物IT部高级经理钱玉森说：“03年的时候我们开始了寻找协同办公的平台，经过了几个月的努力，在项目上线前，我们做了多方的前期调研，对方案供应商进行多次筛选、集成商方案的评估，系统功能需求的调研等等，这些努力都是为了寻找一个最合适的解决方案。” 03年底，海王最终选择了具有纯熟的技术,丰富的设计施工经验和先进的理念思想蓝凌管理咨询支持系统有限公司为其搭建基于知识管理的高效协作平台。
系统落地：从行政开刀
但是KOA系统的落地并不是一帆风顺。海王生物有众多的实体公司，业务也千差万别，这在集团公司中是比较特殊的，也为海王生物的集团集中控制带来了很多困难。抛开实体子公司不说，光海王生物集团本身就有着一套从研发到生产、销售的一整套体系。下属公司又依照自己的业务体系建立起各自的信息系统，深圳多年来大家都是“各干各的，老死不相往来”，这些也是让系统顺利落地的阻滞。
如何打通各个子公司，实现信息共享?又从什么地方切入呢?权衡再三，钱玉森决定从行政部门开刀，通过协同办公知识管理平台打通集团与各个子公司的行政流程，为信息共享开启了第一步。
以行政作为信息化共享的突破口，一是各个公司行政命令是统一决策，企业的任何变化都是由行政命令来反映的，各子公司在行政上许多都有类似规定，流程设置也比较统一，共性也比较大。二是因为实体公司业务差异如此之大，选择从业务流程的任何一方入手都非常棘手;在财务方面，集团公司已经通过审计等手段加强了对子公司的监督，以集团财务系统打通信息壁垒也不可行。所以从行政开刀，最容易实施，也最让人容易接受。2003年，海王生物在公司的5大中心和13个子公司上线了基于知识管理的协同、综合自动办公化系统。
在钱玉森看来，系统用的好才是真正体现它的价值。协同办公系统上线的时候尽管没有遭到子公司的强烈抵制，但是系统在各子公司的推广却并非易事。面对庞大的培训推广工作，钱玉森就带着信息部的同事一家一家公司地做培训，若子公司领导忙，就提前预约。在大家共同努力下，集团化的集中控制开始从行政切口一点点慢慢渗透，就在不经意间，KOA系统逐渐在集团得到全面应用。
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