作为管理者和被管理者的关系，在信息化方面，CEO和CIO应该互相理解，消除分歧和工作关系中的障碍。
案例中出现的CEO“驾驭”不好CIO的问题，我觉得首先它是个人力资源管理上的问题，即CEO任用的CIO不能满足这个岗位的要求，需要考虑如何定义CIO的岗位职责，如何聘用到合格的高素质的CIO，并为CIO在企业内的长期发展创造和提供良好的环境，留住人才。
其次，CEO需要充分理解信息化在支持运营、改善管理和支持业务创新方面的作用，明确如何定位和发挥CIO的价值，在CEO和CIO之间理解和沟通的障碍。
CEO: 任用一个合格的CIO
难能可贵，案例中的企业“一把手”——董事长兼CEO陈达对信息化的认识非常到位，有很多值得称赞的做法和认识：
◆ 基于对市场竞争和业务发展的正确认识，充分认识到了信息化的重要性；
◆ 适时启动信息化项目，进行大量投资，建设了重要的信息系统；
◆ 坚持以业务需求来引导IT建设和投资；
◆ 在进行IT相关决策时，坚持以事实和数据说话；
◆ 重视人才梯队培养。
而案例中提到的CIO却不能适应CIO岗位职责的要求，体现出很多不足，比如：
◆ 与业务部门沟通不够，协调能力不强；
◆ 在信息系统建设过程中，过分重视技术，强调技术，没有摆正业务和信息技术的关系；
◆ 执行力不强，在提供决策依据和培养人才等方面，贯彻领导意图不彻底；
◆ 过分集中信息化管理权限；
◆ 在职业发展上没有更高目标，体现出工作中不求上进的思想。
显然，在这个企业中，CEO在任用CIO上一直存在问题，CIO在信息化建设的工程经验和认识、管理和协调能力、工作热情和个人职业发展的动力上存在种种不足。
对于企业和CEO来说，设计和定义好CIO的岗位职责，找到合适的人选，聘用到熟悉业务、懂IT、管理能力强、工作上进、执行能力强的CIO，解决好选人、用人和留人的问题，是最为首要和关键的。
CEO和CIO应互相理解
对于企业中的CEO和CIO两个角色，站在不同的立场，履行着不同责任，在对IT技术在企业中的地位和作用上，容易存在分歧。尽管是作为管理者和被管理者的关系，在信息化方面，CEO和CIO应该互相理解，消除分歧和工作关系中的障碍。
CEO掌控公司整体战略管理和运营，往往更加关注业务战略、市场变化和财务数据。在大部分企业中，尤其是当前中国的企业中，CEO对信息技术在管理提升和业务创新等方面的认识，往往相对表面和肤浅，而体现出对CIO的工作支持力度不够，或者做出一些错误的决策。
案例中的CEO陈达虽然对信息化有着比较深刻的认识，对信息化建设非常重视，但是他对CIO的理解还只是一个技术部门领导，给予的更多职责是技术管理和系统运行。而没有充分认识到，CIO在信息系统建设中对于管理提升、业务创新的作用，从而也影响他选人和用人的标准。
在国内，CIO往往被定位为一个中层领导，作为信息技术部门的经理或信息中心主任行使信息化主管的职能，他们具有更多的技术背景，相对保守、更专注于细节、执行和完成，不被认为是一个战略决策者，只是负责运营层面的技术服务提供，缺少对高层决策的影响力，缺少对业务变革的影响力，缺少对各业务部门协调和调度能力，从而影响信息化的效果。
对于一个力求实现IT对公司价值最大化，力求IT促进管理和业务创新的公司来说，CIO在企业内应获得企业领导层面的地位，负责某些业务的领导或成为新业务的倡导者，因为IT战略支撑影响着企业业务战略，CIO需要有权力和能力影响具体业务。
对于CEO来说，在组织结构上，将CIO的地位从运营层面提升到战略层面，在业务战略制定过程中重视CIO的意见和作用，在信息化上直接听取CIO的意见，是理顺CEO和CIO关系的关键。
而对于CIO来讲，需要精通业务和管理，能够从公司整体战略出发考虑问题，有能力参与公司高层决策；并且作为CEO的下属，必须加强执行能力，体现和贯彻CEO的管理思路。 (T228)
