明确信息部门的职责，提升其在企业的位置，不仅在技术层面，而且在管理层面。
看到这个题目，确实是一个新的命题。以前谈论得比较多的，是CIO如何与企业老板沟通，如何获得老板的支持；而案例中所谓如何“驾驭”CIO，其实是老板如何发挥CIO的作用，是一个问题的另一面。
形成有效的机制是关键
我从案例中得到的第一印象，佳佳连锁超市起初的CIO作为信息部门主管，处于技术层面，只负责POS、财务、ERP、CRM等系统的开发和维护，并未进入公司的管理层，并非真正意义上的CIO。
所以“总是以技术为出发点”，不能就企业管理问题提出有针对性的看法。这样的话，职位到了CIO，确实是职业生涯止步（Career Is Over），不免有跳槽之心。
国内企业管理状况千差万别，“人治”的因素往往起着重要作用，这也是许多企业信息化成功率过低的原因之一。所以，CEO和CIO的关系总是成为话题。而在大多数企业中，尤其像超市这样的商业企业，CIO的定位并不明确，或者根本没有真正意义上的CIO。
这一群体中，有一些外资合资企业的主管副总印上了CIO的名片，可谓名至实归。
但与历年轰轰烈烈的CIO评选颁奖相比，绝大多数的生存状况没有这么理想。
他们大多数是计算中心主任、信息中心主任、企管办主任等，名义上属于CIO范畴，实际上根本不是CIO，因为他根本没有进入决策层。比较好的可以在企业信息化中起到协调作用。
其次能起到信息资源管理的作用，或者起码把企业的信息部门管住。
再次的就是技术开发部门，可以协助软件厂商进行需求调查、二次开发；最差的只能做设备维护工作，随叫随到。
重要的是，不在乎叫什么头衔，关键要制定一套推进信息化的制度，形成有效的推进机制，使信息部门能够争取到老板的大力支持，能主导信息化项目的推进，能统一企业的标准，统一管理信息，能协调好各个相关部门的关系。
一句话，由“人治”走向“法治”。当然，还要考虑国情，因企业而异，不可能一刀切。其主要任务就是使信息化融入企业，并成为新的核心竞争力的来源。
作为超市老板和CEO的陈达，深谙经营之道，对信息化也有清晰认识，这里所能提出的建议是明确信息部门的职责，提升其在企业的位置，不仅在技术层面，而且在管理层面，将其职能与企业的业务相融合，建立起稳定的运行机制，使信息部门在信息化推进中起到上述组织和协调作用。
进而发展到决策层面，参与企业的长远规划，才能充分发挥信息部门和CIO的作用。CIO受到重视，进入了角色，频繁被炒或跳槽就有可能减少。
物色人选要全面
其次，物色CIO人选时，IT技术背景当然必不可少。技术不是万能的，但不懂技术是万万不能的。
有些人虽然不是IT出身，但熟悉企业管理和物流配送，从现代企业管理的战略眼光，把IT技术和信息系统作为一种资源进行配置。他们通过长期的实际工作，也了解和掌握了相关技术，能起到较好的协调作用，获得成功的例子很多。
因此，CIO的业务背景很重要，沟通和协调能力是必要条件。沟通包括与企业领导，与各个业务部门，与基层使用人员，与IT厂商，与管理咨询公司等，在其间进行有效的协调，才能朝着既定的方向，推动信息化一步一步地前行。
CIO本人素质要提高
另一方面，CIO本人的素质提高势在必行。他们既要开阔视野，把握技术新发展；又要钻研业务，增强沟通与协调能力。
案例中的CIO执迷于IT技术先进性，专注于程序开发，却忽视了企业业务流程的分析、基础数据的收集整理、标准代码的统一规范，忽视了与上司、其它管理部门的沟通，把信息部门搞成“管理孤岛”。
一旦老板认为是在“消极抵制”，就很难得到支持，谈不上开展工作了。
随着“没有信息化，超市就是杂货店”理念的普及，信息化成为企业的必然选择，无论是自主开发、维护升级，参与实施和二次开发，还是软件外包，CIO们自然会在其中获得更广阔的发展空间，地位也会随之提高。
最后回到CEO和CIO的关系。信息化一旦融入企业的业务，渗透到日常工作，逐步常态化。
信息部门作为信息化的组织机构，职能有章可循，逐步制度化。
CIO作为部门主管，不会被当做“北京的白菜运往浙江，系上红头绳挂在水果店里”。
陈达也就把他看作普通的中层干部，大可不必操心劳神去“驾驭”了。(T228)
