我是国内一家著名家电公司空调产品线的IT经理(CIO)，为了帮助公司管理几十万台产品，提出了实施条形码管理的计划，得到了常务副总(后来升任为总裁)的认可，也得到了售后服务部、生产部、财务部和物流中心的赞同。
系统开始试运行后，遇到了不少问题。为了解决这些问题，IT经理起草了一个流程再造及其配套软件的申请。但向总裁(即之前的常务副总)申请时，总裁不同意，理由是“没有管理基础，用什么软件都没用”。
我于是直接和董事长谈。董事长理解了我的意图，但表示他已经放权了，具体的实施还是总裁决定。后来在一次高层会议上，总裁突然发难，认为条码系统成本太高，停止运行。
在我和其他部门都无法说服总裁重新启动条码项目后，我们分别向董事长和总裁提交了一份《成品物流流程优化方案》，其中不再提条形码，改叫成品物流系统，也增加了发货计划管理的内容。但是方案交上去以后，迟迟没有结果。
这个项目是我一手推动的，初期非常顺利，但是最终却被叫停。原因是什么？我该如何去做？
分析一：为IT项目建立管理基础
我想应该从案例中出现的一些问题进行逐步分析，找到关键问题因素，然后再谋求解决方法。
1、信息化是为管理服务的
作为信息化的负责人，应该始终坚持“信息化最终的目的是为实现公司战略目标服务，为管理服务”的原则。
2、换位思考，找到关键问题
信息化管理人员最重要的管理技能就是换位思考。我们是一个管理服务机构，那么我们就一定要能从公司总经理以及其他管理部门负责人的角度来思考问题。只有与他们有共同的思维的时候，我们才能真正理解他们的管理意图，为他们提供专业的服务。
也只有有了换位思考，我们也才能理解到公司老总真正想要解决的问题是什么，他的问题本质是什么，这样我们才能提出合理的解决方案。
同一个领导在不同的岗位上他们关心的问题是不一样的。常务副总更关心的是公司的日常运营工作，如何保证公司顺利地、正常地运作；但公司的总经理更多的是考虑公司总体利润目标，如何提高销售额，如何降低成本，如何改革公司的治理结构等等；董事长更多的关心公司总体发展战略、未来业务发展方向等等。在跟不同岗位人员沟通时应该更多地分析和了解他们最关心什么，目前对他们来说什么是最重要而且紧急的。
3、增强沟通和协调技巧
沟通的技巧是很关键的，特别是与公司最高层经营管理者沟通。他们都非常忙，我们需要快速分析老总的管理风格特点(指导型，支持型，还是授权型？)，找到与他们沟通的方式。
与公司总经理的沟通绝对要避免越级。如果你越过他直接与董事长沟通，自然会让对方觉得你不尊重他。你想想董事长都害怕给他这种感觉，更何况你呢？
4、成立项目组，业务管理人员和IT人员共同参与
在任何一个信息化项目启动时一定要成立一个项目小组，而且必须是业务管理人员和IT人员共同参与，这样才能避免出现软件和业务管理不配合的问题。
5、需求调研一定要充分
做信息化时，需求调研工作一定要做到位。一般来说应该经过多次的交流才能最终确定需求。需求调研中特别要注意避免需求理解错位，尽量避免做出的软件不能满足需求。我们应提供更多的界面原型、用户使用场景、业务应用案例等，让不懂信息化的管理人员在软件设计前期能充分地理解，并参与到系统的设计审核中来，这样才能保证信息化的成功推行。
6、软件上线之前应该要进行内部项目组测试
软件上线前一定要在内部项目小组中进行测试，特别是关键的业务案例，以保证上线后尽量少出现软件BUG(缺陷)问题，提高用户使用信心。同时也能保证实施效果，以免出现案例中的集成商现场不断修改系统的问题。
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