CRM正在回归，但CIO的角色已经变化。以前，流行大张旗鼓地实施CRM，而最近一波的CRM潮流则倾向于更加保守的路径。
回到20世纪90年代后期，那正是CRM（客户关系管理）开始流行的时候。根据Gartner公司的统计，在2002年下跌之前，CRM的市场份额在2001年达到了67亿美元的最高峰。现在，CRM又回来了—又一次得到了CIO的重视
“在市场的驱使之下，CRM又成为CIO的一个中心议题。”普华永道公司客户中心发展实践的领导David Holtzman说，“很多供应商将CRM作为一种业务的万能药直接卖给CIO。”
如果CIO不应该是主导CRM实施的人，那么，他们将扮演什么角色呢？
Holtzman指出，在企业团队就CRM进行讨论时，CIO确实应该属于团队中的一员。但是，他们不应该从事软件的选择并主导实施，他们应该扮演业务流程顾问或者是首席市场官的角色。由业务领导来决定需要做什么以提高整体效率，而CIO则可以通过对不同的软件包进行正反两方面的评价，来帮助选择软件。他可以和首席市场官一起来决定什么软件包适合他们的需求。
另外，CIO的工作是，对于什么软件包可以或不可以在企业内顺利地实施，诚实地提供意见。在现有的技术基础设施之下，要做到这一点需要付出很多。“为了回答一些基本的业务问题，比如利润、市场渗透和每个客户的价值等，CIO与其卷入到CRM基本的流程功能之中，还不如去筹划如何能够获取基本业务层的数据。”Holtzman说。毕竟，CRM触及到IT管理的很多应用。CIO是能够知晓什么系统里有什么数据元素，并可以对数据从核心系统进入CRM数据库进行监管的最佳人选。“业务领导知道他要努力去未完成什么，而CIO则理解技术环境。”Holtzman说。
以前，流行的行为方式是大张旗鼓，而最近一波的CRM实施潮流则倾向于更加保守的路径。“人们过去因为对CRM项目过于精心设计而遭失败，现在他们以一种小得多的规模回归到百日工程。”Holtzman说。因此，更小和更短的工程，成为了游戏的特征。一旦完成，就轮到CIO或CMO来显示投资回报率（ROI），并将他们的CRM行动在企业内延展。
这样做的结果是，CRM已经在部门级开花结果，这虽然相对较为平静，但却使它开始出现早期宣传的那种兴旺的局面。
这样的成功甚至将CRM推进到下一个层级。由于CRM在多个部门表现良好，于是就产生了将这些系统结合在一起的需求。普华永道的研究表明，这正是正在开始出现的现象。“缘于小范围内实施的成功，人们正在恢复从事更大的项目的信心，”Holtzman说，“企业似乎已经从大张旗鼓的失败中获得了教训，随着项目的逐步展开，企业也随之改变。”
和一些大的项目一样，处理CRM的最佳方法也是循序渐进。先在企业的目标领域尝试进行，然后从那里向上构建。虽然这与那种长期的视角和紧跟业务的目标相背，但却肯定会成功。但是，即便如此，Holtzman仍然告诫，技术不应该被扫荡式地应用。与其试图让CRM系统从事销售和市场的每一件事，还不如让它只做少数重要的事为好。
“让即使是大型的CRM系统也只关注特殊的核心要素，”他建议，“如果CIO能聪明地实施CRM，就可以使他们看起来象英雄人物，并避免那种大张旗鼓的方法。”CRM实施企图覆盖整个企业，想解决销售、市场、客户服务和支持的每个方面。这样的一种方法论注定会失败。CIO与其卷入到CRM基本的流程功能之中，还不如去筹划如何能够获取基本业务层的数据。(T228)
