培养一名合作者以取代自己的位置作为CIO，这看起来好像你即将离开工作岗位一样，但实际上，这的确是职业生涯的一个比较关键的步骤。并且，这样以来你更可能挤出一定的时间去阿拉斯加巡游一圈。
John E. Stuckey是美国Lexington市的Washington and Lee大学的高校计算中心主任，他说，“这是我所做的不太正式的一件事情。基于一般的规则，我认为你要想给人们机会去获取一些东西，那么你就需要为他们的努力做出奖励。”
Stuckey是日益增长的CIO中的一员，他说，他们正在挑选和培养继任者，并且培训他们进行某些指导和管理项目。
最近对1400名CIO所做的调查显示，有一半的CIO在进行这项工作，并且有43%正在指导适当的项目以取得这个目标；该调查是由Robert Half科技公司所进行。42%的调查者说，他们为员工提供了管理培训。并且有35%的说，他们在软件技能方面为那些具有领袖潜力的员工提供了适当的培训，例如通信交流技能等。
Lynn Phillips是美国 Livonia市的美国社会互助保险公司的副主席及CIO，他说，“对我来说，这是一种选择机制，以决定他们是否能够做的更好。”
Phillips说，他没有任何正式的系统以在其组织部门内部开发管理潜能，但是，“在我的印象中，任何时间都有几分这种方面的系统。我比较倾向于能够提前做出适当的准备，以随时应对那些可能离去的人。”
Phillips说，我给员工们安排了适当的作业，以随时查看他们如何进行挑战环境的工作。他还将安排某人充当合同负责，与某个厂家进行合作，以进行某项特定的工程。
然后，Phillips将坐下来与该员工讨论一下这次的工作情况，哪些方面进行的比较不错，而又是哪些方面应该做的更好。
Martha Heller是Z资源公司的IT领导实践部的主管，该公司是一家行政研究公司，在美国麻省Westborough市拥有自己的办公室；Heller说，如果CIO们期望提升自己的职业水平，那么培养一名替代者是一件非常重要的事情。一名CIO如果期望能够在公司中得到升迁，那么他需要向行政者们展示，该公司的IT组织在自己升迁之后将仍然能够很好的完成任务。
在某些场合下，CIO们得不到升迁，因为该公司CEO不期望任用一名不太确信的人员来取代自己非常信任的人员。Heller说，“解决这个问题的唯一方法是，CIO的职位方面能够有合适的人选继任。”(T228)
