王立功 深圳海格物流有限公司信息总监
一个合格CIO培养之路是“不懂技术（不懂业务）”的声音从小到大再从大到小的过程，回避不了的。
任何企业的CIO，无法绕开技术、业务、管理的临界点。
CIO定位三层面
第一个层面，对于基础业务成形、管理方法稳定的企业来说，CIO的技术与经验是第一位的。无论是外购、外包、还是自行开发，CIO的主要责任是企业需求到技术需求的转换和实施部署的保障。
第二个层面，对于企业基础业务成形，核心竞争力形成，市场竞争力需要通过企业内部流程再造、组织架构调整、成本结构改善等一系列企业变革来增强的企业，CIO管理上的能力就是首要的。除了具备第一层面的素质外，还必须从管理意识、企业诊断能力到IT技术如何切入等决策上有足够的能力。
第三个层面，当今多数企业都是在生存与发展的交替过程中不断探索市场竞争力、打造企业核心竞争力，快速发展的物流行业的企业大多如此。
当信息技术与企业核心竞争力密切相关的时候，CIO责任重大，停留在前两个层面发挥作用可能不够了，张健培养“懂技术、懂管理、有创新思想”的战略型CIO并得到董事长理解是必然的和有眼光的。
CIO定位在不同层面，目标清晰度、可操控性、责任风险都不同，不过既然是培养，就需要时间和环境。
让环境培养战略CIO
企业的战略过程是一个相当复杂的过程，对于一般的领导来说，IT技术是一个非常难以掌控的盲点，信息系统实施失败、实施捆住企业手脚、甚至搞垮企业的案例很多，虽然笔者可以分析原因一定有多方面，IT可能只是替罪羊，但总体上，投入、产出与期望之间的反差总很大，风险很大，结果难以预测，而CIO能不能消除这些盲点？
CIO的建议是不是能够被理解、认同和支持，都是战略CIO的“培养”目标。如果一个企业发展战略和信息技术相关，那么，CIO的责任就远远不是软件开发、采购和顺利实施那么简单。因为在战略层面，企业发展的步骤和措施与信息系统有一种密切交织、互为前提、互为因果的关系，这才是最大风险所在。
打个比方，信息化是以自动化为目标，比如洗衣服，洗衣机洗衣服和人工洗衣服是完全不同的两种事。洗衣机的问题是洗衣粉、电和操作手册，人工作业就是洗衣盆、肥皂、人力，两种都具备的给排水设施却也完全不同。目标是要实现洗衣自动化，洗衣机还没有人见过；有了洗衣机，人员更迭、居家布局、操作流程与方法、管理方法与指标会是未来直接的改变，更重要的是引发组织架构、盈利模式、市场目标等战略性的转移。
战略层面CIO是需要能够在想象中感受的，而多数人只有在实际感受中理解。协助CEO完成企业变革、实现企业晋阶，兑现系统综合效益是CIO的重要使命。
从信息系统（数据库）原理中我们可以知道，系统规划设计所必须掌握的是整体模式，而领导、业务、财务、销售、行政等各种角色对系统的感受都是个体角色的子模式。所以，信息系统远景与蓝图要充分融合CEO管理意图、包含企业发展脉络和节奏的前提下，在CIO思想中勾画出来，必须有足够的技术背景和大型项目经验。
我们可以转换一个角度，CIO是为CEO补位的角色，而CEO都一般会是管理、业务上的强手，所以补位的第一要素还是技术。案例中的问题最大的可能出自沟通，老板面向业务的事物空间和技术人员面向数字的逻辑空间无法相容，老板喜欢和人打交道，技术人员喜欢和机器打交道。
解决问题的方法就是更换一个业务背景的容易（与老板）沟通，但实际上问题并没有解决，起用新的CIO做隔离使老板更加远离另一个空间。事实上谁能穿梭于这两个大跨度的空间，谁就是CIO的人选。
也就是说，让业务背景的人学习技术和技术背景的人学习业务基本上是一件事情，问题原本是人的可塑性。既然如此，在解决了人选问题之后就是时间和环境的问题了。所谓时间是一种耐心，“吴通不懂技术”不应该是“有人提出”，而是事先就知道，所以不是动摇的理由。
一个合格CIO培养之路是“不懂技术（不懂业务）”的声音从小到大再从大到小的过程，回避不了的。所谓环境是一种投入或者配置，有意识地让长期在一个空间的选手到另一个空间充分去锻炼和适应，而不是首先冠以CIO去驾驭另一个空间会更好。
《中国计算机用户》周刊读者俱乐部会员评论
给CIO赋权是最好的培养
理想状态下，CIO在企业中的主要职能应该是参与组织决策、主持组织信息化变革和管理组织信息资源。但是由于国内许多企业规模和信息化水平参差不齐，因此对于不同的企业，应该定制不同的CIO培养方法。
对于规模较小，以生存为第一要务的企业，他们可能暂时并不需要严格意义上的CIO，他们需要的可能只是一个计算机维护中心的主任。对于规模较大，特别是已经拥有一定信息化基础的企业，CIO则是必需的。
这里的CIO应该具备技术实力、管理能力和权力执行，而且三个方面应该是相对平衡的。如果CIO完全不懂得IT技术，难以对企业发展信息化需求进行精准定位，或者无法把握企业信息化的整体框架，这是非常危险的。
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