基于一些先进国家的经验，“战略型CIO”一般还是由IT技术或工作背景的人来承担。
首席信息官(CIO)虽然也是企业的高级管理人员，但在大部分企业中，CIO还是扮演一个配角。在大家眼里，IT部门的人主要就是管理网络、电脑、软件、硬件和数据，并不接触企业的实际业务。
因此，对于CIO们的最大要求也是精通IT的相关技术。但随着企业大量实施信息化管理系统，这种情况在不断发生变化。IT系统同企业管理体系的融合不断地深入，IT不再是一种技术，更是一种管理的平台和管理创新的手段。
与此同时，IT部门原先承担的技术维护类职责也在不断发生变化。一些基础性的工作正被大量的IT服务外包公司所承担。在《哈佛商业评论》一篇标题为“IT不再是个问题（IT Doesn’t Matter）”的文章中，作者Nicholas Carr提出“拥有IT知识不会获得竞争优势。因为这与硬件在1980年代成为通用商品一样，软件也正在成为一种通用商品。”
CIO是架构师和管理者
两年前，德国著名的钢铁制造商蒂森克虏伯集团就将其下属的庞大的IT分公司卖给了HP，并将整个基础性的IT维护工作也同时分包给了HP。但在蒂森克虏伯集团内部仍然保留了相应的IT部门，此部门与最初IT部门的工作性质是截然不同的。
此时，CIO及其团队在企业内部承担的角色是企业管理体系的设计者、建设者和维护者。因为，经过多年的企业管理信息化建设，蒂森的管理体系和IT系统已经完全融合在一起了，IT系统已经成为整个企业的管理运营平台，而管理的创新也必须基于这个平台来展开。
这种趋势事实上是一种发展的必然。一个企业不可能为了建设和维护IT系统而保持一个很大的IT团队，因为这不是企业的核心业务和竞争力所在。但由于IT平台已经或必将成为企业的基础性管理平台和管理创新平台，建设和维护这个平台的职责也就自然落到了CIO及其团队的肩上。
与之相适应，对于CIO及其团队的要求也就发生了变化。他们应该充分了解IT技术的最新发展，知道哪些产品和技术已经成熟并可被企业利用；他们应该充分了解整个IT服务市场的动态，知道哪些IT服务供应商可以提供性价比很高的、稳定可靠的服务；他们应该充分了解如何有效地对IT服务外包商团队进行管理，知道项目管理和虚拟团队管理的原理。
在新形势下，对于CIO及其团队来说，并不要求他们精通和掌握所有IT领域和相关技术的运用细节，他们更应是一个IT系统的架构师和管理者。
另一方面，在新形势下，对于CIO及其团队来说，如何有效地运用基于IT技术的管理平台和管理创新平台为企业带来价值，已经成为他们的主要职责之一。因此，他们必须了解企业的战略，配合企业的战略进行管理体系也就是信息化体系的架构设计和具体的实现。
另外，由于IT技术本身也是管理创新的手段，因此他们还要为企业的管理创新提出建议和设想。这样，CIO及其团队应更多地从企业的业务和管理的角度来思考问题。这也就是所谓的“战略型CIO”的定位。
如何培养战略型CIO
笔者认为，首先需要基于上述的形势，明确CIO的职责，即在新形势下CIO应该是企业管理平台的设计者、建设者和维护者。而这种建设和维护可以更多地利用外部的资源，因此CIO主要是设计平台、选择IT供应商并管理相应的项目和服务。
同时，应明确对CIO的技能要求，他们不是具体IT技术细节的专家，但CIO必须了解和掌握这些IT技术的应用知识能基于这些知识进行IT服务商的选择和管理。
另外，既然CIO是管理平台的设计者，那么应明确CIO应参与到日常的业务管理中来，利用IT平台来支持和监控管理体系的运转，并基于IT平台不断提出管理创新的建议。
在明确了CIO的基本定位、职责和技能要求后，对于所谓“战略型CIO”的培养以及考核也应与之相适应。基于一些先进国家的经验，“战略型CIO”一般还是由IT技术或工作背景的人来承担。
但要实现从“技术型”向“战略型”的转变，主要手段无非是三个，一是加强相应的培训；二是让CIO参与到企业的战略制定、执行和管理创新中来，而且要形成制度；三是通过一系列基于IT的管理建设和创新项目，在实践中培养“战略型CIO”。
事实上，目前在国内很多企业已经认识到了这一点。对于“战略型CIO”们，企业给了一个更为适合的头衔，即所谓“CPO”首席流程官或“CPIO”首席流程信息官。也就是说，CIO们应基于企业的战略，为企业打造流程管理平台并实现业务流程的创新。
目前，有关如何从CIO转变为CPO的话题，正在业内被广泛讨论。而海尔、宝钢、康佳等企业更是已经将IT部门重新定位为“流程及信息管理部”或“系统创新部”。（T228）
