农村包围城市的管理信息化渐进选择
作为从事管理信息化多年教学的教授，上海国家会计学院信息部部长刘勤认为会计师事务所在实施管理信息化的时候应当有首先有一个总体的IT规划，然后分步实施。如此可以避免少走弯路，避免浪费人力财力投资的浪费。
在管理信息化基础还不够扎实、管理规范还不够健全、正处于快速扩张阶段的时候，立信长江会计师事务所选择先做容易实施、能够立竿见影看到效果的信息系统，然后再推进其他系统的信息化建设。傅洪佳将此形象的比做为“农村包括城市”的信息化建设选择。
该所根据业务和管理的需要先后推行了法规查询和培训管理系统。其法规系统经过数月开发，推出后很快获得了业务人员及客户的认同。强大的法规库不止为业务人员提供了知识后盾，也提升了事务所在客户心目中的专业形象。其培训管理系统则将600多员工按照职务划分为A、B、C、D四个层次，分别提供有针对性的培训课程选择。该系统在培训考勤、报名排队等方面都有人性化的考虑，使得以前管理烦琐的培训工作能够用很少的人进行有秩序的管理。
义乌当地最大的事务所浙江至诚会计师事务所面对的是成千上万的小客户。如何管理数量庞大的客户和业务项目对该公司是一个重大的考验；员工的薪酬分配等也是一个容易带来矛盾的管理问题。经过两年的思考，该公司选择了Velcro商业协同平台并大力推行。在初尝管理信息化甜头后，该公司董事长陈华杰说“信息化是一个过程不是结果。事务所不能指望一日之间就完成信息化进程，或信息化能解决了所有的管理问题。实际上，信息化作用的发挥一是取决于信息化系统应用的执行度，二是取决于不断地挖掘需求，并持续改进，以达到系统优化。”为效率考虑，该所就有专门的部门来执行对小额客户的业务的信息化录入处理。
谢赞恩建议会计师事务所在决策是否实施管理信息化的时候要考虑自己在如下三个方面准备得如何，并提议在准备不充分的情况下，不要盲目上马信息化。这三个方面的准备包括其一、在思想、文化、目标、价值上的准备；其二、在组织上，如管理制度、人力资源投入的准备；其三在在技术上的准备，包括硬件、软件选型、IT人才的储备等。
外购、外包还是自主开发的选择
以外部现成的商品化软件为基础进行定制使用、聘请外部公司开发还是招聘员工进行开发，这是信息化建设普遍面临的问题。三种方式各有利弊。
与会人员所在的会计师事务所在信息化建设中，上述三种方式都有选择。选择外购、外包、自主开发的分别为25％、45％、30％。有的会计师事务所甚至将自己的管理信息化系统商品化进行了推广。
来自上海某大型本土会计师事务所的合伙人傅先生正为投资了数万的管理系统难以为继而头疼。该所在几年前花费了5万元技术外包开发了一个内部管理系统，运行几年后需进行升级，但因外包费用等问题而陷入进退两难的尴尬。上海某业务收入在3000万的中型会计师事务所更是在今年刚上了一个管理信息系统就准备另选其他方案。包括该公司董事长在内的4位合伙人参与了本次研讨会。
“在(2005年)183亿行业总收入的会计行业中，要存在一个优秀的专业为会计师事务所提供管理软件服务的公司是不可能的。这块蛋糕还太小”。提供通用的管理协同平台软件的源天软件公司总经理谢赞恩如此论断。他认为，在类似office这样的通用软件和高度定制化的外包开发之间，“软件平台＋咨询服务”的模式是最好的选择。
作为多年专业从事会计师事务所管理软件开发的资深人士，白文龙对谢赞恩的说法表示了认同。他所负责开发的软件被包括北京中兴新世纪在内的多家北京地区会计师事务所所采用。
“管理信息化软件产品选型要选好，只选对的，不买贵的。供应商的顾问团队和事务所内部管理团队的融合对实施管理信息化成功与否非常重要，实施过程中内部管理的规范、配合是非常重要的。”浙江至诚的陈华杰如此说。（T121）
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