钢铁企业的管理自上而下无外乎五个方面：一是制订企业战略愿景；二是建立企业组织架构；三是梳理多个环节的业务流程；四是梳理管理流程；五是建设信息系统。BPR在这些方面给予了不同的支持。
从全球钢铁行业信息化20多年的实践经验来看，业务流程重组对于中国钢铁企业信息化的成功具有非常关键的意义。通过回顾管理理论的发展历程来认识一下业务流程重组。
管理理论发展的第一个阶段是在20世纪初，以泰勒为代表的古典管理学派提出了科学管理的理论。这个阶段的管理特征是以岗位分工和职责明确为核心的车间管理，以流水线组织进行大规模生产，企业的管理水平大大提高。
第二个阶段是在20世纪30年代，由古利提出了企业职能，包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告预算等。这个阶段是计划理论，它以管理技能的提高为标志，实践中产生了流程为基础的组织管理。
第三个阶段是20世纪60年代，梅奥提出了有关人的需要、动机和激励，其管理思想重点体现在如何对待人才，如何管理和激励人。随着信息技术的形成，理论界开始挑战传统的以流程为代表的管理思想。这时在美国出现了业务流程重组（BPR）。
第四阶段是20世纪80年代开始，信息技术的发展产生了决策理论学派。以Oracle、SAP为代表的管理软件的出现，使人们能够结合IT的工具和手段提高管理。
在西方企业中，起初，流程管理降低了企业的交易成本，但随着企业逐渐壮大，流程也变得非常庞大，导致效率低下，管理和交易成本不断上升，业务流程重组理论应运而生。
和西方企业不同，中国企业特别是中小规模的企业，其管理往往不是流程管理，而是“人治”。“人治”的管理效率高，但潜藏着许多风险。因此，不少中国企业发展到一定规模时，就提倡从“人治”转向制度化建设。转向制度化建设最合理的代表是什么？我们找到了ERP。
但遗憾的是，ERP在中国目前的实施成功率不高。其中很重要的一个原因是，在一部分ERP覆盖到的流程里，用新的流程管理；在ERP没有覆盖到的部分，依然用“人治”，用老办法管理。这就是我们常说的 “两张皮”现象。
要彻底解决“两张皮”现象，在推进企业信息化的过程中，必须要进行业务流程重组。
从五个层面进行流程重组
钢铁属于流程性很强的行业。在不同时代，钢铁企业关注的管理资源范围不同：计划经济时代，关注设备、工序、车间三个层级的自动化，包括第一级基础自动化(PLC/ DCS)、第二级过程控制系统(PCS)、第三级制造执行系统(MES)；市场经济时代，关注范围又扩大到企业的信息化，这时第四级企业资源计划(ERP)成为关注重点；新经济时代，关注整个钢铁行业，引入行业产业链中企业间的电子商务(B2B)等。
从设备、工序、车间，到企业和行业，这5个层级在管控的内容、范围和决策反应速度上各有不同。第一级基础自动化管控的内容是技术信息，范围是设备级，管控决策的反应速度是毫秒级。第二级过程控制系统管控的还是技术信息，但范围扩大到机组级，管控反应速度为秒级。第三级制造执行系统的管控内容就包括了技术和管理信息，管控范围是分厂级，管控反应速度为分钟级，这一层级包含了大量的生产运营流程。
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