主持人: 一个非常大的，横跨十几个行业的集团企业，在这样的企业怎样做好信息化规划呢？
吴文钊: 做好信息化规划有两点：
第一点实际上是一个前提，公司有没有公司毡靴，公司的规划有没有，因为跨了十几个行业，这种大跨度的集团公司，必须得清晰，未来的中心和重点在哪儿？这十几个行业首先有一点需要搞清楚，你是一个整体产业链的十几个行业，还是根本非相关性的产业链，这个东西必须得搞清楚，如果你在一个产业链下的相关性的，那么，大家都知道波特的竞争战略里边已经提到过，这实际上是上下游产业链战略，在这种情况下，我相信你的信息化战略体系，包括战略规划就围绕着产业链来做，这种规划相对来讲是容易一些。这是第一点。
第二点，当你的企业是分散的，各个单体企业之间是相互独立的话，在这种情况下我觉得也只能是独立去做，最终你一定要有一个综合的门户，用门户体系来给它解决各个信息的集合和集成，这是第一个方面。第二个方面，关于规划。规划的过程当中究竟如何来做呢？核心点包括几点：第一点，你有了战略目标，依赖信息化的战略目标，也就是IT的战略目标一定要落实，落实完了之后，你一定要研究和发现企业目前的各个系统，目前的各个系统好与坏，决定了你未来走向目标应当选取不同的路径，目前的状况是什么呢？必须得了解清楚，未来的目标也就清楚了。采取什么样的路径，这样也就更清楚了。由此你就能够找到你最终确定的方案，你采取什么样的方案，基于价值链的方式构建你的信息化，还是基于非常分散各个单体的企业构建信息化？当把这个东西确认完了之后，你一定要考虑，你现有系统怎样向未来系统进行迁移。
只有几种情况，第一种是我全面推翻，把过去的系统全面推翻，这种方案通常来讲在绝大多数企业选择性不是特别大，毕竟过去投资很大，毕竟原有的系统大家已经使用习惯了。如果说基本的基础管理体系依然没有被改变的话，原有系统还是可用的，这是第一种。第二种，你采取的是基于现有系统，又高于现有系统的方式，在这种情况下，实际上是改造过程。最后一种，不外乎就是，我一切的东西不对于选优系统做改造，只不过采取整合的方式来做改造，这应当说是三种不同的路径，当路径确定完了以后，一定会形成一系列的计划和预算，这些计划每一个计划与每一项计划相匹配的预算，这个东西决定每一个具体的项目，包括时间，因为计划包括时间和基本的设想，剩下就是一个个项目的实施过程，这些东西实际上都是可以操作的。因为很多大企业都是在这么做的。
主持人: 关于您说大型集团企业的情况，上个月我跟医药集团朋友聊过，他们集团目前的现状就是，本身集团下属各个子公司、分公司都已经建了信息化系统，本身这个系统已经很庞大了。这个行业比较特殊，国家政策的倾向，这个集团要不断兼并小的制药企业和药品分销企业，等于自己之前的东西没理顺，现在把新的东西吃进来，这样慢慢发展下去，在企业管理中，自己的公司也不知道自己下边有多少个子公司了，能够抓在手里只有一个是财务，再一个就是人力管理，这是他们目前遇到很棘手的问题，怎样把集团信息集成，怎样把应用集成，这是目前迅速扩张集团企业遇到比较突出的问题。
吴文钊: 刚才说的内容应当说是一个挺可怕的现象，可以这么说，你已经到了不知道自己下面有多少个儿子，也不知道自己下面有多少个孙子这样的情况。也就是说这种扩张必须得需要深思了，因为这个东西实际上和信息化的关系不是太大，而是战略层面和决策层面包括管理层面的事情。信息化实际上是一种支撑了，你是可以获取各种不同的信息，但是前提你一定是要把自己的原有管理模式复制之后，你的信息系统才能深入下去，如果你是全是制药企业的话，只能这样做。如果说你用制药企业的模式复制到啤酒企业，复制到制鞋企业甚至烟草业的时候肯定是不行的，所以跨行业的兼并原有系统肯定不可用的，如果在同业里面，实际上一定要把过去你企业的管理模式复制在你新兼并的企业当中，这样的话，信息系统是可以保证信息的，这是第一点。第二点，就是信息整合的问题。信息整合现在的工具非常之多，你可以用数据仓库，你可以用商业智能软件，类似于BI，当然也可以用EVI的方式做整合，包括数据仓库的方式都是可以的，这个问题不是特别大，最核心的实际上谈的还是管理模式的复制问题。因为这些模式如果不复制的话，系统不仅仅是在财务的表层上，制造业的表层上都会遇到难点。如果说我们深入到具体操作上，难点会更多，因为模式全变了。（T228）
