一个好汉三个帮。很多CIO都知道，成功不能靠自己。在推动信息化的进程中，CIO关系管理的技能非常重要。最近流行一个词，叫“管理领导”。明年，CIO将怎样管理领导？他们希望与CEO处于一种什么样的关系？如何进一步的争取CEO支持？如何更好的推动信息化工作？
除了“搞定”CEO，公司的CFO，COO……也可能是信息化的推动者或是拦路者。对待他们，CIO将有哪些“招法”？
2006年快要到了，CIO将会怎样争取来自上层领导的支持和左膀右臂的帮助？请看CIO如何说。
我“管理”CEO的五招
杨宏长
中国人保财险陕西省分公司信息技术部高级业务主管
我公司的几任分管CEO，对IT都是门外汉。那又如何得到CEO的关心、支持、理解和指导呢？我们的基本做法是：
一、书面汇报、请示。对年度、季度工作计划、重要会议精神、要求、重大软、硬件购置项目、人员变动等事关IT应用、管理全局的工作，都以文件或书面形式请示、汇报，使分管领导细致了解情况，补充完善内容，并获得批示后，认真组织贯彻、落实。
二、简报交流、通报。对月度工作计划、项目进展情况、地市公司工作动态、IT新技术介绍、安全管理措施等情况，通过自办的简报向领导、相关部门和基层公司通报、交流，使CEO对全系统的工作情况有所了解和掌握。一时不很清楚的，一看简报一目了然。
三、办班讲解、演示。对本企业的中、长期IT发展规划、重大软件开发项目、关键性设备配置等技术性强的新工作，通过举办短期技术培训班，给领导进行讲解、演示，并鼓励领导积极发言，参加讨论，以得到领导的认可和支持。
四、成果验收、汇报。对新软件引进、开发、机房大的改造、新设备的安装等项目完工后及时进行总结、汇报，邀请CEO参加成果验收，鼓励CEO操作使用新设备、新系统，并邀请发表意见、指示或谈谈亲身体验。
五、出外学习、考察。为使CEO对同业和国外IT发展情况有亲身体会，除主动邀请CEO参加国内同业的有关IT学习、交流活动外，还积极创造条件，组织CEO到美国、日本、香港及东南亚各国的同业或IT企业考察学习和交流，以开阔眼界，提高对重大项目决策的主动性。
真正的CIO不存在管理和沟通的困难
崔杰
北京军区总医院网络中心主任
在政府部门以及国企中，严格地讲，信息中心也好，计算中心也好，其负责人是不能称之为CIO的。这就从根本上决定了信息部门只能是去适应单位的工作流程，而不能运用信息化的手段去优化它。
对于这些单位而言，只有当主管信息化的人进入到核心领导层，拥有干预单位主导业务的能力，才能称之为CIO。这样以来，与CEO也就不存在公关或者说是管理领导的问题了。而如果信息部门的人对主流业务不精，根本不可能进入到单位的权力决策层中。
以医院为例，作为计算中心或信息中心的负责人，一方面对医疗信息技术要非常精通，另一方面，即使不是医生出身，也要懂得一些医疗操作的基本知识，要非常精通医院的业务流程，学会医护人员的思维方法，这样，才可以保证信息化举措能够贴近实际要求。
在软件系统出现问题时，大家都能先从自身找原因，极大地避免了扯皮现象，也不会由于局部的问题而影响信息化的全局。由于交流是在各个层次发生的，因此CEO对于信息化是深有体会的，不存在抵触情绪，也能够接受医疗业务流程的改变，因为在其看来，业务流程的改变不是为了实施信息化，而是由于信息化的实施，暴露了原有流程的不合理。
如果信息人员与从事单位主流业务的人员结合较好—这里的结合不但是指合作上的相互支持与帮助，也包括信息部门的人员组成上，则作为一名真正的CIO，在CEO的眼中，他不仅仅是信息技术人员，也是单位主流业务的管理人员，故而不存在任何管理与沟通上的困难。
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