中国第一重型机械集团（简称“一重”）在信息化方面的总投资近4000万元。建立了标准知识库、数字设计系统、生产管理系统、财务成本管理系统等。
新旧问题同时存在
对于信息化的设想，周维海告诉记者，接下来要做的重要事情有三大件。
从1983年开始，一重就开始了信息化进程。因为信息化是一个部份一个部份加上来的，所以经过二十多年，信息系统拓扑结构显得非常零乱，从安全的角度来分析，这是非常不合理的，不能承受大的网络风暴。所以调整网络结构对于“一重”来说是迫在眉睫的事情。
“一重”发展非常迅速，在大连、天津等地设立了子公司，如何能使这些子公司与总厂一起协同作战是非常重要的事情。
“一重”是一个非常庞大的公司，涉及到的部门非常多，因为受信息化进程的影响，形成了很多信息孤岛。如果将各个部门的信息整和在一起，更加合理的管理和利用对于“一重”也很重要的。
多方考验CIO
“一重”集团公司没有明确设置CIO职位。但是专门指定由集团公司主抓技术的副总经理直接管理IT工作，设定技术管理部副部长专职管理公司信息化工作。
由于“一重”是地处东北的老国企，在管理理念上受原苏联影响极深，在机构设置、人员安排、制度建设、吸纳人才及信息化推广应用方面存在较大的难度。作为IT主管，首先要处理好生产经营工作与信息化推广应用之间的关系。即处理好赚钱（经营）和花钱（搞信息化）的关系。
其次，实施信息化要做到自上而下规划，自下而上实施。作为IT主管，必须具备从上至下的说服能力、协调能力和执行能力。
第三，作为IT主管，要有敢于承担责任的勇气和必要的信息化规划、投资及实施总体把握能力。
信息化公认为是一把手工程，但从国内企业信息化现状看，很难要求一把手全力抓信息化工作，因为没有经营和企业的发展，信息化是无从谈起的。为此，作为中国一重集团公司主抓信息化的副总经理，往往比单独设置CIO要实际得多（专职CIO有可能会造成有职无权的局面）。
周维海认为，我国制造业正在推行的“快速成型”工程。按理，CIO在这种IT地位上升潮流中自然定位是顺理成章的事。但是，因为许多CIO受专业和素质的限制，却不能真正担当起这个角色。
CIO既要担负起横跨业务流程的管理规划之职，同时又面临缺少相应管理机制的困境。他不仅要负责企业信息化工作的大政方针制订，同时对企业的改革战略还要有充分认识，对公司内的管理工作也需要有决策的职能。但是从现在很多中国企业的CIO的设置情况看，似乎在企业中，CIO常常不具有这样的权利。（T121）
