浦发银行在1996年花了18亿元买下的那座老汇丰银行大楼就座落在黄浦江边。这座被称为“远东从苏伊士运河到白令海峡最漂亮的建筑”，西洋风格鲜明，解放后曾经是上海市人民政府的驻地，现在无疑仍是“万国建筑”中最耀眼的景观之一。不过从某种角度看，这些微妙的氛围因素或许是浦发银行在信息化建设中一贯奉行的“中西合璧”思路的起源。
将总部设在这样一个地方的上海浦东发展银行(下称浦发行)成立于1993年1月，是国内首家经规范后上市的股份制商业银行。正是由于这样的背景，作为最早一批的上市银行之一，浦发行的信息化建设虽然起步较晚，但整个过程却一直保持着快速、高效的节奏和相对规范、高规格的力度。
自2002年6月启动数据大集中项目开始，到2003年年底实现全行数据集中管理，浦发行用了一年半的时间完成了对其核心业务系统的全面重构。这一过程，有30多家大大小小的IT厂商参与其中，既有国内公司，也有跨国巨头，“中西合璧”的实施思路在帮助浦发行快速、高效的构建具有世界水准的核心业务系统方面，确实发挥了巨大效果。
在此之后，浦发行一面着手通过管理集中来深化前期工作的成果，同时也开始积极的向“实现企业应用集成，消灭信息孤岛”这样的远期目标迈进。由此管理和流程等方面的大集中成为浦发行信息化工作下一步的重心。
“集中”三部曲
“2003年我们最大的收获是数据大集中。”浦发行产品开发部副总经理杨斌在接受本刊记者采访时介绍说，“2004年，全行围绕这个基础，在提升客户服务质量、创造更好的效益方面做了不少努力。数据集中以后的重点工作是管理集中，从数据挖掘、数据分析加工、精细化管理等方面，找到进一步生存发展的机会。”
杨斌提到的数据大集中，浦发行是在2002年6月正式开始立项实施的，这在浦发行内部也被称为“628项目”。当时浦发行即将迎来成立的第十个年头。到2002年年底，浦发行已在国内开设了20家直属分支行、13家异地支行和280多个营业网点，并在中国香港设立了代表处，全国性商业银行的机构布局基本建成。
但业务规模的快速扩张，却让浦发行陈旧的信息系统越来越难以跟上发展的步调。“随着我们从一个地方银行变成一个全国性商业银行，必须要有一个非常强的IT后台系统来支持。”杨斌说。为适应新兴业务的发展，浦发银行在2002年决定对其核心业务系统及前置系统进行全面重构，要求在业务上进行集中核算，做到全行一本帐。这就意味着全国的重要业务数据都将统一汇集到上海总部的数据中心。
伴随数据的集中，必然也会带来业务流程的变化，这又推动浦发行开始进行新一轮的流程变革。“大集中以后，既定流程可能会缩减或取消。在这一过程中，我们也将随之从数据集中、管理集中，走向追求进一步的流程集中。”杨斌介绍，数据集中是面向客户、面向服务的，提供便利快捷的服务，而管理的集中是面向风险、面向控制、面向安全的，流程的集中则面向底层业务，以提高效率和规范管理为目标。
“我们的信息化过程基本是在走这样的三步，第一步已经顺利完成，第二和第三步目前也已经启动。”杨斌认为，“根据我总结的一些规律，有些银行先做管理，先做流程，但没有第一步的数据集中作为基础，后来会做不下去，还得回头去做数据集中。”
细分流程
2003年年底，浦发行的数据大集中项目正式上线运行，当时浦发行信息科技部总经理奚力铭这样对媒体说：“新系统的成功上线进一步实现了浦发行核心业务处理系统从‘以账户为中心’向‘以客户为中心’的转变。”
事实上，如这样的转变已是银行业内人士广泛公认的大趋势。之前就有专家认为，2004年中国银行业信息化建设的重要突破点在网上银行、管理集中、数据仓库、综合系统和金融衍生产品上。浦发行在整个2004年，将IT建设的重心逐步向管理和流程集中等新方向进行了转移，只不过恰恰体现出了国内银行业信息化的整体发展趋势。
不过，对于管理和流程集中的具体操作过程，浦发行并没有延用老思路。比如在建设工作流系统时，浦发银行就将工作流程详细切分为一个个更小的流程，并对每个部分制订专门的建设方案。这样做不仅为前端业务部门的创新需求预留了空间，而且“系统的性能大大提高，有助于提高流程与流程之间的组合拼装能力，可以根据市场和业务实际将某些步骤拆分出来，有利于业务部门灵活地应对市场需求，”浦发行副行长兼CIO的张耀麟说。
然而浦发行也认为，哪些数据需要集中，需要平衡的考虑，不能过于教条。比如说，有些不是很核心的流程可以挂在核心系统外面去做，浦发行只需要帐务的数据、统计信息，相关业务的关键信息、客户信息就可以了；控制是涉及安全、稳定很关键的问题，什么业务需要授权给什么条件的人，类似这样的关键流程需要把控制内嵌入系统。
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