中国企业的信息化建设正在经历着一个从量变到质变的过程。
在总结了18年来对40多万家中国企业的管理信息化变革实践，并深入分析各方管理学经典理论的基础上，亚洲第二、中国最大的ERP（企业管理软件）用友公司首次按照企业成长的全生产周期，科学地提出了企业管理升级的阶段性标准，并指明了实现这一管理达标所需的途径和工具。这使得企业对信息化建设的关注角度将从“头痛医头，脚痛医脚”的功能性追求状态，全面转到有益于企业长期健康发展的ERP应用生命周期上来。
企业发展历经五大管理阶段
美国管理思想家伊查克·麦迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化，把企业生命周期细分为孕育期——婴儿期——学步期——青春期——盛年期——稳定期——贵族期，每个阶段的特点都非常鲜明。结合到中国的实际情况，用友公司认为，中国企业由小到大或由弱变强的发展历程中将普遍经历从基础管理向规范管理、精细管理、绩效管理、战略管理的不断升级。
麦迪思认为不同阶段的企业对管理的需求不同，应该给予适合它们年龄阶段的食品。企业从一个管理阶段向另一个管理阶段升级过程中，面对变革所引发的危机，通过调整管理方法已成为生存关键，而运营合适的管理软件工具，则成为加快这一过渡过程的必要手段。作为现代企业实现管理目标的必需工具，企业在不同的管理阶段也需要不同的软件来帮助企业实现管理目标。
创业初期的企业规模尚小，结构简单，管理权力往往都集中在一个或者少数几个企业创始人手中，没有规范的管理流程，因人设事的情况非常多见。此时企业的管理目标是健全基础管理，其考核标准为是否建立准确的财务核算、统一的物料编码、规范的库存管理，并能够快速提供对外报告。
随着企业规模的逐步扩大，创业者不可能再像创业初期那样里外一把手，直接关注企业运营的各个方面。此时就必须引入规范管理模式，进行初步的分工，给予适当的授权。因此，简单的基础信息化已经不再能满足企业管理的需求，而是需要通过更高层面的信息化建设来实现财务业务一体化、资金流向的动态掌握、信用管理体系的健全、全员统一办公平台的建设、多维计划体系的建立。
借助规范的管理，企业在一两年后迅速扩张。此时，企业要获得更大的发展，就需要建立规范的管理制度和预算体系、重视经营成本、大量吸引人才、关注客户化经营。要实现这一目标，企业必须建立全面的预算体系、精细的成本管理、多角度的质量控制、生产管理的自动化和客户生命周期管理。这些正是精细管理阶段的管理标准，这一管理目标的实现，同样离不开与之相适应的信息化应用。
此后，企业的业务范围迅速扩大，分工细化，管理逐渐成熟，企业管理者开始高度重视预算、成本和绩效管理，并关注员工的能力提升。作为这一时期绩效管理的要求，运用信息化手段，要实现完善的目标考核体系、健全的商业智能平台、个性化的应用门户，并做到随时随地移动办公和建立能力素质模型。
随着企业的多元化发展和组织架构的虚拟化，对企业管理提出更高的要求：重视产业链协同、寻求集权与分权的平衡，建立有利的预测体系，都是此时企业战略管理所不能不面对的挑战。此时的信息化建设目标，就是建立完善的战略目标管理、建设可预测的商业模型、实现动态的企业架构调整、产业链的协同和集中管理共享服务。
管理升级是中国企业成长的永恒主题。中国企业由小到大的发展历程中普遍将会经历从基础管理向规范管理、精细管理、绩效管理、战略管理的不断升级。在不同管理阶段需要与之相适应的信息化管理工具来匹配。
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