“在试运行前的评估会上，上面的领导和下面的员工给我们提出来很多很多问题，简直让人觉得做得太差了，完全失败。那个时候心理上真的很受打击，心情沮丧到了极点。”彭波如此回忆2003年7月自主研发的ERP系统上线试运行前的情景，类似的挫折经常发生。
彭波，北人印刷机械股份有限公司计算机中心主任，1996年毕业于清华大学精密仪器系，随后加入北人从事印刷机械的研发工作。4年后，被调任计算机中心主任岗位，全面负责公司的信息化建设。转眼间，11个年头已经过去，“就这样，我把青春献给了北人。”彭波自嘲地说道。
在经历了三次外购MRPII软件实施失败后，彭波带领北人走上了自主开发的道路，然而这条路也走得辛苦，一路经历了不少挫折，但还是顶住压力坚持了过来，现在整个工作基本走上了轨道。回顾总结，彭波以坚定的语气说道：“对工作一定要喜欢，没有兴趣你就没有持续的动力，另外还要自信，要坚信自己是信息化方面的专家，只有这样才能顶住压力，一路走好。”
“两头不讨好”的尴尬
“给管理部门的人涨工资的时候，说我们属于技术部门；给技术部门的人涨工资的时候，说我们属于管理部门。我们当时就是两头不讨好。”这是2000年8月，彭波上任计算机中心主任时的境况。
由于处境尴尬，当时整个部门的士气非常低落。为了转变大家的状态，彭波召集大家进行自我分析，得出的结论是：先不管是不是“两头不讨好”，计算机中心这么多年来花了那么多钱，系统没有上线，别人有看法也是正常的，所以首先应该干出点成绩来，证明自己的价值。
事实上，2000年之前的信息化建设，北人一直都没有成功。MRPII系统就上过三套。
第一套引进加拿大的，计划在公司全面应用，由于很多流程没能理顺，根本就没有上线；第二套选用国内的软件，选择一个车间做实验，还是没成；第三套在一个分公司实施，虽然效果比前两次好了些，系统也上线运行了，但仍然感到很多迫切需要解决的问题没能解决。
为了上线，把很多难题都甩在系统外手工解决，弄得四不像，结果没有完全发挥应有的效率，甚至出现了市场急需的产品用系统无法组织出来，而手工却能组织出来的尴尬情形。
直到2003年，彭波带领计算机中心团队采用自主研发和实施的方式，把ERP系统在一个分公司完全上线应用起来后，“两头不讨好”的境况才开始发生改变。
由于上线的ERP属于北人自己开发，在软件的适用性上相对容易使人接受，在服务问题的响应速度上更加及时，实施后的效果有目共睹，使多年流转的“北人不适合上ERP”的论调得到了完全扭转，整个工作也因此得到了公司领导和员工的认可。
同一时间，公司的组织结构也发生调整，彭波所在部门从原来一个“两边都不是”的部门，被正式划归到技术系统。虽然前后都叫计算机中心，但自此以后，彭波及其所在部门才有了一个明确的身份定位，摆脱了“两头不讨好”的尴尬境况。
通过自主开发和实施ERP，彭波使计算机中心的职能定位得到了很大的改变。以前北人购买商品软件，实施的方案、内容、规划都由软件商做，中心负责协调实施，只起一个沟通桥梁的作用。如果出现什么问题，中心就把问题转递到软件商那里，除此之外就是一些系统维护、数据备份的事情，部门职能更多是一个服务者的角色。
但从自主开发ERP开始，计算机中心就成了北人信息化工作的主体，部门职能由原来被动的协调、配合角色转变为主动、管理的角色。部门的每个人都感觉到了压力，感受到了身上的担子，如果工作没做好，必将承担其相应的责任，而不能像以前作为一个配合的角色可以推脱责任。如此一来，整个团队的士气全面高涨，工作氛围焕然一新。
现在，彭波所在的计算机部门已经好几次调整工资，另外还有培训进修和购房首付款奖励的待遇。而且据彭波透露，这些待遇在北人只有技术系统的人才会享有。
“身体力行”做沟通
对于彭波来说，2000年从研发岗位转到信息化主管的岗位的确是个不小的挑战。因为在专业上，他从机械设计转到了计算机；在工作内容上，他开始需要频繁地跟其他很多陌生部门打交道。
在之前的四年研发工作中，彭波其实还做了许多计算机相关的开发工作，比如CAD软件的二次开发和胶印机凸轮计算程序的设计。加上之前信息化项目上了好几次都没做成功，领导也想换个人做新的尝试。顺理成章，彭波就扛下了这个担子。
彭波回忆说，其实愿意接受这个挑战最主要的原因，还在于他对计算机的兴趣，对于喜欢的东西总会存在不断的动力，因此在专业上很快就掌握了主动。虽然专业上有兴趣因素支撑，但在工作内容上，彭波就需要逐步摸索与其他部门的沟通之道。
“换位思考”，应该说是彭波在随后信息化工作中体悟到的最大沟通心得。他认为，新的系统上线肯定会有人抵触，但大家需要容忍一点，体谅一些，需要换位思考。
绝大部分抵触情绪，往往是人在面对新事物时，由于不了解而产生的一种本能的自我保护反应。如一些年纪大一点的员工，由于对计算机比较陌生，不相信自己能够学会，因而从心理上拒绝；也有一些员工认为由计算机来进行生产计划排产和调度，自己多年积累的知识和经验优势就不再有了；还有人担心很多工作都由计算机自动处理，自己的岗位会不会就不存在了等。
面对这些，彭波不是急于去说服他们，而是亲自帮着他们去做，带着他们去学，让他们见到实际的应用效果，逐步消除他们的危机感，并且还让他们明白，尽管计算机能够帮助做很多事情，但也需要让有经验的人来驾御系统，而且计算机减轻了很多重复和繁重的手工劳动，可以省出很多时间用于发现、分析和解决原来无暇顾及的问题。自然，沟通工作也就顺畅了。
身体力行也是沟通工作中的重要一环。当初在新系统试运行的时候，原来的系统也还存在，两套同时运行。老的系统单据很大，新的系统也要录入，一时间，各个环节的业务人员叫苦连天。
彭波当时二话不说，直接带领计算机中心的所有人员到现场帮忙录单子，他的目的就是想以自身的行动表明一个立场：上线新系统是大家共同的事情，他既不是给别人做个安排、提个要求就了事，也不是作为计算机中心的管理人员去监督别人，他要把自己融入到分公司的团队中，和别人一起干。
“皮之不存，毛将焉附”是彭波总结获取员工支持的心得。
各个系统的上线运行都离不开具体业务人员来驾御和使用，在他看来，信息系统应用得好，主要的功劳应该归功于信息系统的全体用户，没有他们的支持和配合，计算机中心也无法把项目推行下去。
另外，各级领导的支持也至关重要，没有他们的协助，在系统实施中遇到的困难和阻力也不可能迈过。
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