ERP将打破现有利益格局，实现业务扁平化。在这个过程中，有些人的利益可能被削弱，有些人则受益。刘宇光十分清楚，自己正面临一场“攻坚战”。
尽管信息化已经达到L3级水平，并获得“中国企业信息化500强”等荣誉，神华集团信息中心主任刘宇光，在接受采访时，一上来就谦虚地表示，神华集团的信息化与金融、电信没法比。
煤炭是一个特殊行业。像银行、电信，IT是其业务经营的主要手段，离开IT系统，业务寸步难行。再拿制造业来说，制造业的产业链具有上、下游，业务是连续的，并能够按照客户的个性化需求进行生产。煤炭没有上游，像农业一样，靠地吃饭，地下有什么，它就是什么，无法进行个性化生产。煤炭的核心业务就是挖煤、运煤。
煤炭行业自身特点和行业发展水平，似乎决定了IT更多地是一种辅助手段。
在刘宇光眼中，神华集团以往的信息化建设也只是“简单的加法”——没有改变原有业务，只是不断增加IT系统，所有人因此而受惠。
如果说，以往的信息化建设只是“简单的加法”，那么，神华集团即将开始的信息化，将是一场涉及深层体制问题的变革。
根据神华集团最近两年的信息化规划，其中的一个重点就是实施类似ERP的产销一体化系统。
ERP将打破现有利益格局，实现业务扁平化。在这个过程中，有些人的利益可能被削弱，有些人则受益。
刘宇光十分清楚，自己正面临一场“攻坚战”。
刘宇光打算如何推进信息化？作为一家中央企业的IT主管，他如何看待IT与业务的关系问题？如何管理IT部门？
IT与业务是一种正相关性。业务部门提不出思路，IT就没办法帮它实现，同样，没有IT，业务也得不到有效提升。
瞄向ERP
记者：目前，神华集团信息化的重点是什么？
刘宇光：根据最近两年的信息化规划，我们有三个重点：一是建立集团数据中心，类似于“图书馆”，这会改变原来集团向子公司要数据的做法，大家可以直接到数据中心获取自己所需要的数据。
这将方便各部门查看数据。比如，集团经常要获得子公司的员工数、党员人数等辅助性数据，下属单位要花很大精力重复申报。数据中心建成之后，不用重复申报，只用修改、补充数据，就可以了。
二是实施“类似ERP”的产销一体化系统。三是把EAM（资产管理系统）复制到神华集团刚刚收购的几个煤矿去。
记者：您如何理解ERP？面临的阻力主要是什么？您打算如何推进？
刘宇光：煤炭业务比较简单：挖煤、卖煤，也就是，从一个地方挖出来，再搬到另一个地方。长期以来，业务分散在不同子公司，比如，物流分散成７个部分，尽管各个子公司很优秀，但是部分最优不等于整体最优。
ERP将帮助企业实现整体最优。但是，ERP会打破利益格局，涉及到深层次的体制改革，最终实现业务扁平化。
ERP实施面临两个敌人：一个是习惯，比如，有些人爱看报纸，不爱上网，要改变他这个习惯，比较难。
二是利益，不仅有单位利益，还包括个人利益。比如，以往，单位的车皮，可以自己拿去为地方上的小煤窑搞计划外运输，而不拉神华自己的煤；卖给自己朋友或关系户的煤炭，价格就低点。
ERP实施之后，各种信息都是透明的，员工就不能再为自己谋私利。
实施ERP必然招致反对，因此必须要“一把手”参与，否则信息中心没办法推进。为此，今年打算成立信息化领导小组，让各级领导都参与其中。
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