回首田利军13年的CIO历程，可以用"从容不迫"来形容。从最初的MIS，到后来投资数百万的ERP；从外企，再到民企加国企，田利军的职业规划不是盲目的。在提升个人素质的同时，田利军用自己的经历写就了一份"CIO宝典"。
IT系统让基层用户、中层管理和高层领导和决策者都以数据为依据进行日常工作、管理、决策，而不是传统工作方式中的也许、大概、或者。"
浙江华联三鑫石化有限公司信息主管田利军
7年的外企IT经历，在田利军的CIO生涯中功不可没。在接受了7年正统的IT管理训练后，田利军在打理这家规模不小的石化企业——浙江华联三鑫石化有限公司的信息化建设上，可谓胸有成竹。
当然，看似一帆风顺的信息化建设，也无法掩盖作为信息主管的内心波澜。从公司投入数百万元选择SAP的ERP之后，田利军的CIO路上又多了一份酸甜苦辣。
采访中，田利军戏言："我的职业路线是从城市到乡村，乡村包围城市。"放弃外企的优厚待遇，选择这个偏僻位置的石化行业，田利军说："人不只是追求金钱。在这里可以实现我的价值。"
在讲述这个具有13年职业经历的CIO的故事中，他的所行、所思，对战斗在信息化建设一线的CIO理应会有一些借鉴与启迪。
Q: 你是如何开始信息化负责人这一职业生涯的？
A: 1992年从大连理工大学计算机软件专业毕业，我就一直从事着企业信息化工作。当时的IT技术快速发展和应用的不断普及，正渗透到社会各个领域。那个时候，国外企业正在进行信息化建设，而国内只有一些大型企业在开始搞信息化建设。信息化这个词记得当时都还没有人提。 这使我看到IT的巨大潜力，也促成了我设定了自己的发展方向，并在以后根据各成长阶段的需要，逐步完善自我的成长。
毕业时，我被分配到杭州制氧机集团公司信息中心，在那开始了企业信息化工作的第一步，从事企业MIS的开发，当时就接触到了HP3000小型机和Oracle应用平台，并负责完成了两个MIS项目（浙江黄岩防爆电机厂和黄岩缝纫机厂）的实施和现场技术支持。当时的MIS主要是围绕企业内部进、销、存。
之后，我到新利商用机器公司从事POS－MIS开发，应用平台是UNIX＋Oracle或Sybase，系统架构为C／S模式，硬件为IBM RS6000和PC服务器，前台使用Power Builder进行开发。我参与POS－MIS系统的项目有杭州解放路百货商店和舟山第一百货商店。
Q: 你是从什么时候开始接触到CIO这个名词？你对CIO这个职位的感触是什么？
A: 在太古饮料（可口可乐大陆合作伙伴之一）IT事业部工作7年，这是我走向CIO的关键阶段，作为负责大陆8家可口可乐灌装厂的IT事业部，我负责下属厂房的IT应用系统的开发、实施和维护。可口可乐属于快速消费品行业，量大利薄，行业竞争激烈。销售是公司营运的关键，信息系统对于其千变万化的销售策略的持续支持是应用成败的关键。
一开始我从事销售结算应用系统的开发，不久就转入应用系统的推广和实施，记得是1997年，我开始全面负责销售、结算系统在下属8家灌装厂的实施和客户服务。当时的感觉就是一个字："难"，遇到了各种各样的问题，虽然所有灌装厂的业务都是卖可乐，但各地的市场不同、企业环境不同、员工各地差异也很大。
每次系统升级都是一场战争，CIO整天游走在企业管理层和用户之间，沟通、协调，找出问题关键，然后解决问题。我深切体会到信息化的难点不在技术，不是在应用系统是否100％的完善。而是用户的认可、接受。第一时间去体会用户的感受，你也就赢得了用户的信任，系统有问题，只要不是架构问题，Bug处理的时间都是可以掌控的。
在太古饮料期间，因为一个下属灌装厂的IT经理离职，我到该厂代理IT经理3个月，从基层非常具体的企业信息化日常工作中体会了与原来不同的思考层面。OA、网络、系统管理、应用支持、备份、灾难恢复、数据收集、数据分析等等，所有的IT业务均有了真切的感受。
在太古饮料期间，受到了正统的管理培训，工作态度、时间管理、沟通、写作、管理技巧、演讲技巧、团队建设、内部MBA等等。使我具备了作为CIO的基本素质。
Q: 你在国有企业、外资企业均从事过IT工作，你遇到的挑战有哪些不同？
A: 根据企业的性质和信息化发展阶段，最大的挑战都不同。
一个比较普遍的现象是，国内企业和外资企业，在企业文化、工作流程等很多方面都有所不同。在国内企业中，我觉得作为信息化负责人的最大挑战还是如何解决企业IT素质和意识的问题。这个问题10年前是这样，现在还是这样，虽然已经有所改观，但跟外资企业相比，差距还是非常大。
这里我讲的是"企业的IT素质和意识"，而不是员工个体，这是一个企业文化为背景的群体性问题。单对一个员工，他在国内企业和外企，他会很自然地融入到整个企业的IT应用氛围中去。
从我个人的经历来看，就遇到这样的问题。在外企时，邮件的利用率非常之高，我最多时一天需要处理100多份邮件。公司上下都将邮件作为一种主要的办公工具。当所有的员工都习惯于通过邮件沟通时，那么恭喜你，你已经解决了员工的思维和工作方式。接下来的信息化建设就会顺畅的多。
信息化发展的阶段不同，所面临的挑战也会不同，原来在太古饮料的最后阶段，如何去整合五花八门的应用系统，打通整个公司的信息流，成为我面临的最大挑战。信息化建设起步较早的企业，绝大多数都要面临应用系统整合的问题。一个灌装厂下属就有10多家销售公司，维护、数据收集、统计和分析成了难以回避的问题。财务有财务系统、销售有销售系统、生产有生产管理系统。这信息流在部门之间流转成了瓶颈。信息的实时性、一致性都成为问题。
那些处于信息化建设初期的企业里，企业IT素质和传统管理理念与信息化管理的差异，将是CIO面临的最大挑战。信息化需求是自上而下推动，还是自下而上推动，他们所面临的问题也会有差异。
Q: 那现在让你花费精力最大的地方是什么？
A: 现在所面临的最大挑战是，与企业信息化相关的管理制度、企业文化的缺失，从2003年开始筹建，员工来自国内的多家国营石化企业，而公司的性质可以说是国企民营，思维方式和工作方式的整合，是企业文化营造的范畴，但这又跟企业信息化密切相关。企业在管理方式、业务流程规范化方面需要时间来整合、完善。信息系统应根据这一进程，制定适合的实施时间表，以便推动或配合企业运营的正常化、制度化和规范化。
信息中心可以做的是，给领导层提供多一种选择，通过信息系统的实施，引进一个模板，在此基础上进行上述工作。建立公司的运作机制，并通过系统予以固化。企业信息化建设在公司筹建之初，就提出了高起点建设的目标。两件事合而为一地来做，不失为一种较好的选择。通过ERP实施来整合员工思维方式和工作方法，并制定配套的管理制度。企业的运作就直接上到一个平台，所有的业务均在这个平台上运作。公司领导层表明态度，事情就好办了。随之相关的企业文化也就形成了。
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