企业在IT运营过程中遇到的80%的问题是由管理原因导致，而管理问题需要采用管理的手段加以解决，这也是身为IT管理最佳实践的ITIL如此受到推崇的原因之一。
然而，尽管ITIL拥有国外各大企业成功实践的“纯正血统”，但正如“南桔北枳”的道理一样，对他人成功的简单移植却并不一定能够确保自己的成功。根据我们对国内各大企业的调查表明，国内企业上马ITIL的不少，但真正能够有效利用并体现其价值的却寥寥无己。大家讨论的话题也逐渐地由What转移到了How。如何在组织内部正确地实施ITIL，使其最佳实践的理念和方法在国内IT的土壤中生根发芽、茁壮成长，最终收获期望的果实，如何让“北枳”与“南桔”一样甜美，甚至超过“南桔”变成世人称道的“北桔”，成为一个严峻而富有挑战的现实问题。
“南桔”成“北枳”
虽然ITIL在开篇就明确表明了自己的“实践”身份，但国内企业对其的认识还是一个逐渐深入和理解的过程。ITIL在企业的应用大多经历了两个阶段：一是ITIL项目实施阶段，二是ITIL体系运营阶段。ITIL项目实施阶段有点像当年大张旗鼓的网络和ERP建设，企业大多是被动接受理念的宣导和灌输，然后带有一定盲目性地匆匆上马。而当企业投入血本引入流程和平台进入运营阶段后，才发现收获的并非设想中的甜蜜的“南桔”，而是味道苦涩难当的“北枳”，张主任的无奈已经很好地诠释了这一点。在对这个案例分析后，可以发现，ITIL在该企业中的应用归结下来主要有以下几方面问题：
◆ 系统建设耗费大量部门资源，无力进行运行保障工作；
◆ 部分员工不愿接受ITIL带来的变化；
◆ 流程“一人多角”现象严重，执行层面阻力较大；
◆ 流程工具使用情况不理想，系统建设成效不够显著。
ITIL强调系统的运营过程，而如果系统建设耗费大量资源，自然就很难保证足够的资源来进行系统运行保障工作，这属于组织层面的缺陷。部分员工不愿接受ITIL带来的变化，这属于人员层面的缺陷。流程中“一人多角”现象严重，执行层面阻力较大，这属于流程层面的缺陷。
流程工具功能不够完善，使用情况不理想，这属于工具层面的缺陷。暂且不管这些缺陷的如何修复，为什么在ITIL项目实施完毕后，这些问题才被发现，哪些问题是可以预防和避免的，这其中值得我们深思。
北方如何收“南桔”
对近年来国内多个企业ITIL实施案例进行分析后，我们发现，如果只是单单设计流程或是实施工具，结果往往是失败的。但当我们将企业的ITIL项目当作一项组织层面的系统工程来建设时，很多问题其实是可以避免的。如下图所示，如果我们在流程设计和工具实施之前，首先对组织进行必要的调整，使其成为ITIL运行的一个良好容器；然后对人员进行ITIL意识和技能的培养，保证组织内部每个人统一语言、目标一致，并建立与角色职责相符的技能水平；在组织和人员这两个先决条件都已经准备好的前提下，再上流程和工具平台，这样的效果会得到很大的改善。下面我们将针对案例，就此作进一步阐述。
在此案例中，如果企业认识到应首先对部门的组织结构进行改造，以适应ITIL流程的需要，则可以避免后面出现类似“系统建设耗费大量部门资源，无力进行运行保障工作”的问题。张主任可以考虑将一部分系统建设的常用人员从组织中剥离出来，成为一个系统建设小组。这个小组内主要包含两类人员：一类是开发建设人员，我们可以通过对历史数据的分析，选择那些超过80%的时间都在进行系统建设的人员，他们往往在系统建设方面的技能和经验强于系统运营方面。彻底将其划归在系统建设小组，不仅明确职责，方便考核，而且有助于使其将有限精力集中在系统建设的专业层面。另一类人是项目管理人员，这些人负责对新项目的计划和控制，并在需要时对部门内部或第三方资源进行协调和管理。
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