2006年8月16日，北京北重汽轮电机有限责任公司（以下简称：北重公司）信息中心副主任欧阳亮先生应邀参加赛迪网主办的“2006中国信息化创新百人”CIO在线访谈活动，在赛迪网嘉宾聊天室就网友们关心的企业信息化集成发展、装备制造业的ERP应用实施等相关话题与大家进行了交流和互动。以下为访谈摘录：
程鸿：目前北重公司，从上至下对信息化工作的支持程度如何？
欧阳亮：重要的是，公司高层领导对信息化的认识和重视。公司领导层对信息化的认识和公司各个员工全员化的信息化的培训和理解，是对我们信息化工作最大的支持。如果没有公司最高领导的支持，那么做信息化，做一个部门的容易，做一个小组的容易，比如说先期做CAD的时候，我们也很容易推动，但是要做到公司各部门信息系统集成与整合时，涉及到公司各个业务，这个时候，就需要公司最高领导层出面来做决策和推动了，公司领导会站在公司发展的高度，统一规划和协调信息化发展，成立公司专门信息化协调小组或给予信息中心更大的授权，这样，才能有效推动。否则，靠一个信息部门去推信息化，效果不明显。
欧阳亮：另外，做信息化工作很大一部分是公司的数据整理，数据整理往往又是业务部门的一些数据。数据整理的规则和要求一旦制定出来以后，它就需要广大业务部门对信息中心的数据整合工作给予大力支持，大力配合，只有这样，才能做好信息化。
欧阳亮：现在我们做的两个项目，数据量都很大。打一个比方，一个产品大概有4800多种零件。这4800多种零件如果再细分的话，比如涡轮机的叶片，一种件有几百片，加起来数量非常大。同时，它要求填信息时，必须保证准确无误才行，因为我们填的数据要经过生产部门，经过财务核算等。只有非常细心、非常认真的整理这些数据，才能有效实施信息系统管理。同时，还有系统标准化的问题，如果没有标准化要求，各个部门将按照自己的想法做，那么可能得到的信息化指令也不准确了。
程鸿：目前信息化项目推进的情况如何？公司领导支持力度怎么样？
欧阳亮：公司今年开始在信息化上的支持力度还是相当高的。公司领导主抓信息化项目，同时在信息化的各个项目实施的关键阶段都要召开一些会议，决策一些重大的问题。这样的话，推进还是有一定力度的，因为我们公司曾经也实施了一些信息化项目。像九几年，当时实施的MRPII系统，实施这套系统是作为技术推进的一个项目，从管理上讲，这不应该只是技术部一个部门的事情，所以，最后没有实施成功。这次我们是按照公司总体项目管理实施办法，是公司全员总动员，虽然在信息化实施的过程中，我们也遇到了各种各样的问题。但是，解决起来，就比较容易了，从我的角度认为还是基本顺利的。（T121）
