今年是Y公司的“信息系统整合年”。公司信息中心的人员正忙着收集各种资料，为年底“整合成果验收”做准备。“年初做规划，年底就该盘点了”，信息中心黄主任在琢磨着怎么写这个让他左右为难的报告。

　　说左右为难，无非是两种情况，“说过的，没全部做完；没说的，还真做了不少”。

　　Y公司的信息系统整合，可以说是公司谋划已久的“战略举措”。

　　多年来，公司投入大量资金建立的各类信息系统，逐步见到了实际效果。比如销售数据的快速收集与分析，财务账项的准确处理，公司资产管理的清晰、完整。

　　但是，Y公司高层也逐渐看到了这些“仅仅在文件级传递信息”的“信息孤岛”，根本无法满足公司日益增长的需要。“信息系统整合”自然成了公司战略规划的当务之急。

　　年初做规划的时候，赶上Y公司机构重组；当初黄主任考虑再三，与业务部门的领导也做了大量沟通，希望趁此机会，提出一个全面的变革方案，以实现公司决策层提出的“信息系统整合年”的说法。

　　用了一个多月的时间，信息中心提出的整合方案就“出炉”了。方案洋洋洒洒5万余言，既结合了机构重组的需要；又包括了从网络平台、数据库、桌面系统到应用软件的完整方案。但是，这个规划报告第一次上会的时候，并没有顺利通过。

　　“原因也很简单”，黄主任回忆道，“大家普遍觉得‘动作太大’，怕出问题”。虽然规划中也提出了整合的过渡方案，“但销售、生产、财务等部门的领导，还是觉得无法让他们彻底放心。”

　　最后，为稳妥起见，整合方案的重点放在了网络平台和基础设施上，“先把基础架构整合起来，再做业务系统”。

　　虽然，出于为将来业务系统整合打下基础的考虑，黄主任只是缩小了具体执行内容的“盘子”，整合的整体方案并没有“缩小”。但这次“让步”，让信息中心的整合工作面临了新的困难。

　　“整合网络基础架构的工作，实际上没有按计划顺利展开”，黄主任毫不掩饰自己的观点，“因为网络基础架构，听上去是技术问题，实际上已经与业务部门紧密关联。”

　　这个困难虽然他们有所预见，但问题远比他们想象的要多得多。公司职能部门都有自己的信息系统，运行在不同的数据库里，隶属于不同的局域网。

　　“表面上看，把这些局域网联起来没有任何技术上的障碍”，黄主任解释说，“但联起来以后做什么？联起来以后怎么管理？这个问题不光业务部门问，我自己也在问。”

　　 “也许是我们庞大的规划报告把部门领导‘吓’住了”，黄主任后来反思道，“实际上，业务内容的整合一开始就是必须面对的问题。”

　　在一个公共的、统一的平台上，实现信息共享是各个部门真实存在的“需求”，大家都需要这样一个“协同计算环境”。但是，硬件整合毕竟远不是信息系统整合。黄主任陷入了困惑之中。

　　“完整的规划，在人们眼里是不可执行的，而可执行的规划又一定不完整”，规划没有讲的内容，黄主任就无法执行；想执行的部分，规划里又没有写到位。没规划进来的事情，协调难度更大。

　　Y公司是一个讲求规范与制度的公司。不过在这件事情上，黄主任的看法很有意思，“可能是我们看待规划的态度有问题”。就拿信息系统整合规划来说，没有完整、系统、全面的规划，操作过程就缺乏指南；但如果刻意追求规划“大而全”，实际上“不可操作”，失去规划的意义。

　　这看上去是一个两难的问题，但如果从“动态”的观点，而不是“静态”的观点看，也很容易理解。比如有一件事情，就让黄主任挺受启发。

　　财务部门和材料部门的对账作业，过去由于分属于两个不同的系统，实际上是“半自动”进行的。在这次整合的过程中，两个部门主动提出来能否把这个问题先解决了，再考虑“整合系统”的其他问题。黄主任通过解决这个问题，明白了一个简单的道理，“为整合而整合，其实是‘拉郎配’，我们工作没少做，但使用者并不满意，因为你没有解决他急迫的问题。”

　　Y公司的信息系统整合故事，至少说明一个道理：解决规划与执行两难的钥匙，其实既不在规划，也不在执行，而在于是否吃透了真实存在的变革需求。

　　20世纪60年代开始，战略计划制定的思想在美国企业界大行其道，其中PPBS的方法论更是风靡一时（Planning, Programming and Budgeting System，计划、程式化与预算体系）。然而，大量实践给计划工作带来了“坏名声”。

　　20世纪80年代，计划学派在企业家实战中遭遇挫败，其中引人注目的事件，是Jack Welch成为通用电器公司主席和CEO之后，取消了计划系统。1984年9月份美国《商业周刊》在描述计划学派面临的麻烦的时候写道，“由计划人员制定的，想象中非常完美的战略中，只有很少数的计划得到了成功的贯彻。”

　　加拿大麦吉尔大学战略管理学教授Henry Mintzberg，在其与多伦多大学管理学教授Bruce Ahlstrand 和苏格兰圣安德鲁大学教授Joseph Lampel合写的著作《战略历程：纵览战略管理学派》一书中，归纳和罗列了战略计划的7大致命错误：规划部把持了计划制定，总经理仅仅沦落为“橡皮图章”；战略计划太过追求细致和完美；没有将计划与经营统一起来，导致战略不能推动行动；战略计划“热中于合并、并购、剥离等非常刺激的经营游戏”；在进行决策之前，没有认真分析备选方案；战略计划忽略了组织文化的需求；在组织调整和不稳定的时期，计划事实上“只考虑了一种未来”。

　　Mintzberg等认为，“战略计划的失败，就是程式化的失败，……战略计划的失败是对不连续事件进行预测的失败，是将改革制度化的失败，是硬信息取代软信息的失败，是以呆板的计划来应对动态因素的失败。”

　　IT在企业中大范围的应用，使得战略计划需要面对更多的被Mintzberg称为“硬信息”的内容，这些“硬信息”按照他的分类方法，来自“信息技术、战略信息系统、专家系统综合系统”，以及“管理信息系统”。

　　这些“硬信息”的数据来源非常有限，缺乏足够的丰富性，远不能覆盖一个活生生的企业，在进行战略决策时所需要的必要信息来源；而且，“许多用来进行战略制定的硬信息来得太迟，以至无法在制定战略时发挥作用。”

　　在企业战略决策的过程中，对信息的渴求是不言而喻的。但是，将战略计划的合理基础完全放置在信息系统之上的做法，只会给战略计划的制定带来损害。原因很简单，基于已有信息系统的战略计划，充其量是对计划合理性、可行性的一个“旁证”；而真正的计划则更多地体现在面对复杂企业竞争环境下的“应变能力”和计划本身的可执行性。

　　这个“应变能力”就是企业变革的内在需要。