2006年11月20日10：00，中元国际工程设计研究院（原机械部设计研究院）研究员级高级工程师，项目经理陈启申教授作客赛迪网。与网友们在线探讨了实施ERP与系统集成的问题分析等热点问题。以下为此访谈聊天内容摘录：
罗洪泽：陈老师，在访谈的开始，请您先大致介绍一下企业上ERP失败的原因吧。
陈启申：这是一个老生常谈的问题了。
在讨论失败原因这个问题之前，首先要弄清楚什么是“成功”？对“成功”不同人可能有不同的解释。如果查查现代汉语大词典，成功的定义是：“实现了预期的目标”。
许多实施ERP的企业压根儿就没有目标，或者没有量化的目标。目标不量化就很难评价，像什么“规范管理流程”啊，“提升企业竞争力”啊，“管理上一个台阶”等等……，都很抽象，没有办法衡量和评价，因此，对没有量化目标的项目，是不是成功就无从谈起呀。
所谓“预期的目标”，不同角度有不同的理解。有一些项目是受“政绩”等因素被动上马的，条件不成熟也要上，北京的歇后语叫“麻绳提豆腐”，提不起来。这类项目的目标是完成上级下达的信息化指标，像百分之几的企业要实现信息化，对企业来讲，是别人“要我上”，不是“我要上”。
还有一些是从项目管理的角度来看的，没有按照预期的进度上线，或项目的开支超出了预算，就是失败。国外对ERP成功率的统计，许多是按照这个目标来评价的，结果就得出了“国外成功率也不高”的结论。但是，如果实施周期稍有推迟，项目投入稍有超支，但是最后企业的库存减少了，交货周期缩短了，资金周转提高了，对内外变化的响应速度加快了……，有明显的经济效益，算不算成功呢？
还有一种是从IT的角度衡量的，最典型的就是“成功上线”。“上线”是一个IT的概念，就是所有的子系统都连到总线上，系统走通了，如此而已。一辆汽车装配完成，在工厂里称之为“下线”，这才是实实在在地创造了财富。上海三菱电梯、中石化和一些单位都有过这样的论述：“成功上线不等于上线成功”。“上线”以后还有大量巩固提高和改进优化的工作，我们应当有这样的正确认识。
实施ERP的目标是为了提高企业的竞争力，应当以实现各项经济效益作为指标，项目管理的指标可以考虑，但不是主要的目标。
北京紫竹药业设定的指标就很值得参考。
1 产品准时交货率 98％
2 降低库存资金占有率 5％～15％
3 提高资金周转率 5％～10％
4 提高流动资金周转率 5％～10％
5 降低采购成本 5％～15％
6 降低生产成本 2％～ 5％
7 降低管理成本 10％～30％
8 提高利润率 2％～ 5％
9 提高存货周转率 5％～10%
10 提高应收帐款周转率 10％～35％
11 物流、资金流、信息流集成 90％
12 减少管理人员 10％
13 投资回收期 1年
ERP失败的原因很多，就可控部分而言，千言万语归结到一点就是“无知”；这个词有些刺耳，但事实就是这样无情，“无知”产生“盲目”。
“无知”的表现主要是在实施ERP的过程中不知ERP为何物，只听说是个“好东西”却说不清好在哪里；不知企业存在的主要管理问题是什么，也不知是不是上了ERP就可以解决问题，因为ERP并不是能够解决所有问题的灵丹妙药；说不清上ERP的需求、目标是什么；不知如何正确选择解决方案和合作伙伴，不知道如何组织选型班子，不知道选型的原则和步骤；不知如何实施、评价、用好和提升ERP系统。“无知”和“盲目”是一对孪生兄弟，是ERP失败的主要原因。
实施信息集成需要业务流程规范化，同样，实施ERP系统也需要有一个规范化的业务流程。总结实施MRP II / ERP近30年的积累的非常宝贵的经验教训。我把实施ERP的规范化流程用四个“知”字来表达，就是“知理-知己-知彼-知用”八个字，很好记。四个要点都有一个“知”字，说明实施像ERP这样知识密集型的信息化管理系统，必须是一个学习型的企业。只要我们对30年来的经验教训不要听而不闻、视而不见，一定会大大提高我国实施ERP的成功率。
罗洪泽：在您看来，企业如何把握好上ERP的时机？
陈启申：前面谈过，实施ERP的企业首先要具备必要的先天条件。当我们说知理知己知彼知用是成功实施ERP的规范化流程时，有一个假定条件，就是要具备一些先天条件，条件不成熟要创造条件。目前，心血来潮，或行政命令就要上ERP的情况并不少见，这不是科学的态度。
有人举美国著名的糖果食品商Hershey Foods Inc.为例，因实施不利曾投诉SAP公司。但是据2000年1月《CFO Magazine》报道，Hershey所以实施不成功的原因有二，一个是在企业最忙的销售旺季（感恩节、圣诞节）开始实施ERP，企业的人力资源调配和管理精力顾不上，尤其是员工因工作繁忙无法安排足够的时间进行培训，就是说上ERP的时机选择不当。其二是Hershey公司同时实施了Sieble System公司的CRM和Manugiatics公司的SCM物流系统，同时还要解决“千年虫”的问题，增加了实施工作的难度和复杂性。Gartner公司曾经指出：“ERP不是该上不该上的问题，而是什么时机上的问题”，Hershey公司的例子非常典型，可供借鉴。
一般说，在企业快速成长的时期上ERP系统是比较有利的，一方面企业对信息化的需求比较迫切，一方面发展中的企业在实施ERP中处理机构和人员安排方面也比较好办。但是在现实中，一些企业在效益非常好的时候，往往因效益掩盖了一切，不能居安思危，错失良机。
影响时机的因素很多，管理基础、管理需求、高中管理层的认知、人力和资金资源是否到位、等等都是重要的因素。
罗洪泽：选型ERP系统，如何考虑与企业内部其它系统集成的问题？
陈启申：对“选型”应当这样认识：选型主要是寻求解决方案，不是买软件。这个理解很重要，如果是做买卖，就要侃价；但是寻求解决方案，不是侃价，而是做投资效益分析。“买软件”和“寻求解决方案”有本质的不同。
谈与其他系统集成问题，主要先考虑集成关系密切的核心业务，不是不分轻重缓急，为集成而集成。就制造业ERP而言，企业有产品研发业务的要与PLM或PDM集成，对按定单设计的类型，甚至应当先实施CAD和PDM，然后再实施ERP；自动化程度较高的要与MES集成，大批大量流水生产可能会与SPC集成，流程行业要与DCS、MES集成，客户群较广，交易又比较频繁的要同CRM集成……，总之，要根据企业的特点和需求而定，要看是想解决什么问题，不能一概而论。ERP系统比较完善的，可能不一定要用OA。数据准确度到达一定程度后，实施BI系统才有意义，否则反而会得出错误结论。其它如EAM、HR、WMS、TMS等等都要根据每个企业的具体需求而定。(t227)
