统一本来就是一件“异常”艰苦的事情，秦始皇用十几年时间才统一六国，中国历史上没有一次统一不耗费了无数的财富乃至生命。

　　国企的集团整合当然比不上国家的统一，可是绝不是件容易的事情。各分公司多年来掌握着自己的财务权、人事权，“杯酒释兵权”并不是件容易的事情，统一之后又如何把握集权和分权的尺度？哪些权力必须集中？哪些权力可以下放？下放之后又要如何监督？

　　今天，许多中国超大型传统国企都正走在异常艰难的集团整合道路上， 原本在松散的资本纽带下各自为政发展的许多分公司要重新整合到集团总公司的管理下， 以便为发挥集团整体资源优势和确定集团整体发展战略作出准备。这种整合将波及管理中的方方面面。

　　重庆大江工业（集团）有限责任公司，这个全国最大的三线搬迁企业、这个全国惟一在三线搬迁重组中没有一家企业破产的老国有军工企业，在艰难的迁徙与重组后， 却从濒临破产到重现勃勃生机。大江集团究竟是如何走过来的？大江的故事背后又有什么样的曲折和艰辛？

　　“被迫”合并的九个厂

　　大江集团原本并不存在，原本相互之间一点关系都没有的九个兵工厂为何变成了大江集团，这里还有一个有趣的故事，而且和我国军工业特殊的发展历史分不开。

　　上个世纪60年代中期，国家提倡“好人好马上三线”，把军工业都搬到人烟稀少的偏远山区。 80年代中期，国际形势急剧变化，军工产品需求锐减。于是，三线搬迁，这个沉重的话题开始被提到国家的议事日程上。

　　分散、隐蔽在重庆远郊山沟中的九个军工厂都开始计划自己的搬迁。由于产品之间有一定的关联度，当时邹家华副总理就提出把这9个厂都合并搬迁。

　　于是这9个在2000年之前都还是独立法人的兵工厂，在2001年就被“强行”合并成了大江集团。最后的搬迁完成后，新形成的大江集团的情况是仅搬迁投入就达近30亿;市场急剧萎缩或根本没有市场;迁入的九个厂中，只有两个厂略有赢利，其余全部亏损，有四个厂濒临破产;1999年，集团亏损1.3亿元。

　　“杯酒释兵权”！

　　业务萎缩当然是大江集团要面对的一个问题，但最可怕的还是管理的混乱和集团对9个分公司管理上的完全失控。大江的这个问题比一般从建厂起就在一个体系下的集团要严重的多。这9个几十年各自为政发展起来的企业形成了自己的观念、管理体系和风格。

　　把这样9个分厂统一管理起来，大江集团首先是要抓住财务上的统一。九个分厂加上大江集团， 大江共有10个法人单位管理着10套账，实行10种会计核算体系，有10个总会计师分别为各自的单位服务。

　　在这时候，集团开始了如何结束财务混乱的思考，原本有过多次信息化经验的陈明副总经理想到了用财务电算化来实现统一的集团财务管理。信息化能为大江集团的统一划下第一笔吗？

　　因为集团中的重庆青江实施过金蝶的财务软件，良好的产品和服务使大江对金蝶青睐有家，决定和金蝶一起通过实施集团财务实现整合的第一步！

　　而实施集团财务的第一步是“罢免”9位总会计师，只剩下一个，这项工作的难度可以想象，金蝶要实施的集团结算中心还要收编各分厂自己的银行账户，最后各分公司还要交出自己的账本。“杯酒释兵权”的工作可不是这么好做的。集团财务部对这次“统一”的难度有充分的心理准备，在高层管理者的全力支持下，财务部顺利完成了收编工作！作为分公司，谁也不愿意把自己的家底让别人知道，要实现高度集中的财务管理，集团的强制和高压是必不可少的。 而大江的非常措施就是换人，和财务人员强调:不换思想就换人。这可能是一种不是办法的办法，大江也是不得已而为之，因为“先有分厂、再有集团”的情况实在很特殊。

　　10套账还是1套账？

　　财务的集权并不是绝对的。而是集权和分权的辩证统一，每个分厂也并不是完全没有自己的权利，而是在集团的统一管理，统一核算，统一标准，统一要求下，各分厂能够得到一定的授权。

　　如何在集权和分权之间选择一个适合自己的度，金蝶和大江一起走过了一个探讨尝试的过程！实施财务电算化的初期，9个分厂虽然被取消了独立的法人资格，但是都有自己独立的核算。当时，金蝶考虑让大江各分厂在统一财务管理和统一的会计政策下，但保留自己一套账的核算，于是大江集团内部就有10套账。

　　但是实践证明这不符合大江的实际需求， 因为历史原因大江各分厂的财会管理风格差异很大。最后报表出来以后就可能很难反映真实的企业情况。

　　鉴于大江需要在核算口径上的高度统一，金蝶决定在大江实行一套账政策。2001年的时候，大江取消了9个分厂的独立账套。并账给大江带来了许多好处，由总公司直接编制财务报表，各分公司的明细账目就列在上面，财务报告的质量也大大提高，以前全集团合并报表时间是月报3-5天，现在只要直接到系统里就能看见集团的财务状况。 “并账”还实现了集团对外的统一协调，集团能够把供货商或客户的财务往来统一管理起来。

　　“集团”的力量！

　　2001年9月1日，大江集团整体并账，甩掉了沿用了几十年的手工账。三个月后，大江集团财务电算化统一一次性通过财政及主管部门验收。

　　实施集团财务给大江集团带来的好处是非常明显的。实施集团财务后，大江集团成立了内部的“结算中心”，也就是“内部银行”，所有分厂的资金都通过内部银行进行周转。通过内部银行，一方面解决了资金短缺单位的贷款难问题，另一方面，加快了流动资金的周转速度。大江集团每天的资金周转量，从电算化前的不到300万元，增加到现在的700万元，甚至900万元。还彻底消灭了2000万的内部三角债。

　　实施集团财务前全集团会计人员有349人，半年后，会计人员下降为260人。光是工资一年就省下四、五百万。2000年，大江集团亏损8000万元;2001年，亏损只有3000万元;2002年基本持平。集团财务的实施带来的好处还远不止这些，它和大江的未来发展息息相关，根据清晰的集团财务，大江才能选择有潜力的产品结构，确定未来战略的正确方向。

　　把分厂变成车间！

　　在实现集团财务的统一管理后，下一步应该是把物流也统一管理起来。

　　2002年，大江集团所有产品的生产成本为4亿多元，其中70%为原材料成本，即3亿元左右，如果成本降低10%，就可以节约3000万。如果可以通过一套信息系统把大江的物流统一管理起来，节约3000万就不是一件难事了。

　　而大江集团物流信息化系统想达到的目的，是在了解各分厂库存的情况下，对各分厂的库存物资进行调控，一些紧俏物资可以根据生产紧迫情况在内部调整。同时可以逐步消化库存量，加快资金的周转。

　　不过要实现大江集团物流的统一，恐怕比财务上的集中有更多困难。大江集团副总陈明告诉记者，物流的统一涉及生产、销售、供应等更多部门的集权问题，因为这是实物性的管理，还涉及生产的组织安排，推进的障碍可能很大。

　　大江集团在去年就开始了物流信息化。已经实现了两步。第一步，将所有生产单位的物资按统一方式编号，顺便摸清所有物资的实际库存。第二步，规范各分厂的业务流程，设计一系列统一的程序。

　　不过看来在集团物流整合以及物流信息化的路上，大江还有一段艰辛的路要走？什么时候大江能真正实现集团对分厂各项资源的全面整合，也就是大江把分厂变成车间的时候！

　　大江和协助大江用信息化手段实现集团整合的金蝶对这一天的到来都很有信心！