海菱电器曾经在销售管理上吃过“亏”：销售人员有携款逃跑的，也有把货物私自销售不入账的，给公司造成了很大损失。而在健全制度、规范流程、加强信息化投入后——海菱不再“吃亏”。

　　“对于私营企业主来说，由于缺乏经验，难免会在管理上“吃亏”。比如企业销售人员在工作中出现暗箱操作、谋求私利等现象。”宁波海菱电器有限公司总经理袁海忠颇有感触地说，“而要杜绝‘暗箱’，不再吃亏，除了要有健全的制度、规范的流程，更重要的是要在管理上实现信息化。”

　　海菱电器是一家以小家电为主导产品的私营企业，目前主要产品有食品搅拌机、榨汁机和全自动豆浆机等，其产品的研发、生产、销售、服务等都是由公司自主完成。

　　近几年来，海菱每年的销售增长率都在100%以上，产品占有全国市场的40%-50%，年销售额超过亿元。市场的扩大同时带来了企业规模的扩大。除了总部设在宁波之外，海菱还在上海和北京建立了分公司，并在全国设立了40多个办事处、1000多个销售网点，构成了庞大的营销网络体系。而规模的扩大，也使海菱在管理上出现了“真空”。1998年，海菱在销售环节上发生了许多问题：销售人员有携款逃跑的，也有把货物私自销售不入账的，给公司造成了很大损失。因此，海菱下决心加强对分公司和办事处的管理与监督。

　　“我们首先制订出一套规范的业务流程，从制度上给予保障。”海菱电器审计部经理袁亚珍介绍。

　　海菱改进流程的结果是实行“两级管理一级核算”的管理体制，就是由总公司进行独立核算，各地分公司和办事处只负责产品的销售、储存、送货及售后服务。从财务上讲，分公司和办事处负责办事处的财务控制、管理客户的应收账款以及资金回笼等，但他们没有独立的核算功能，而是由客户与总公司直接结算。通俗地说，就是资金不通过分公司或者办事处的手，只是产品由他们销售出去。

　　“这种方式虽然堵住了管理上的漏洞，但是手工重复的劳动比较多。”袁亚珍介绍。她举例说，原来海菱总公司和办事处之间的信息交流，是通过电话、传真和电子邮件等方式实现，各办事处手工录入的大量数据传到总公司后，在汇总处理时仍然需要再次重复录入。这样，不仅员工的工作繁重、处理效率非常低，而且由于是人工汇总处理，存在较大的计算出错的可能性，因此上报给企业管理层的销售汇总数据的可靠性和时效性都比较差，无法达到让领导及时了解企业销售的实际状况，为领导决策提供准确数据化依据的目的。

　　由此，海菱开始考虑用信息化解决企业问题，要用网络化的管理软件来规范和提升企业的管理水平。

　　“我们的信息化原来就是玩玩电脑，发发邮件。”袁海忠说。但是身为企业的一把手，袁海忠很清楚，对于海菱来说，作为一家制造型企业，产品技术和研发是基础，产品销售是最终目标。因此，他把海菱信息化的核心目标确定为“理顺企业管理流程为销售服务”。

　　经过考核、确认，海菱决定采用“用友伟库分销管理系统”来加强自己的销售管理。“是我们主动找的用友公司。”海菱的网络系统负责人高建峰介绍，“因为我们原来一直用的是用友DOS版的材料和销售管理软件，生产管理系统也是用的用友U8。”他着重指出，最关键的在于，“用友伟库分销管理系统”基于Internet的ASP模式在管理理念和有关业务处理功能上的可用性，能够完全运用于海菱的营销管理体系。

　　用友公司负责海菱分销项目的许文经过分析认为，海菱的管理架构实际上是公司统一进行商务管理和财务管理，各地办事处相当于业务部门和财务部门派驻当地的代表。因此，根据海菱总公司和办事处两层管理关系比较扁平化的特点，用友为其设计的分销管理系统分为业务管理子系统和财务管理子系统两部分，强调“网络化、及时性”，以实现“异地商务，集中管理”。海菱各地分公司和办事处均可通过系统提供的业务处理平台，将每日订单、销售、存货等数据输入系统，自动处理/生成各类销售统计报表；管理层可根据不同的权限随时了解销售、库存及资金情况，浏览系统提供的数据分析报告，为管理决策层提供准确和及时的量化依据。

　　“海菱的袁总不太爱讲话，但他对于推动企业信息化却非常坚决。”许文回忆道，“海菱分销管理系统实施得非常顺利，我们用了半个月左右的时间在他们的总部和3个办事处进行了试点实施，这之后的近40个办事处都是他们独立实施的。”

　　“分销系统的顺利实施，在于我们有良好的管理基础，并在数据积累上做了充分准备。”负责分销项目的袁亚珍总结说，“当然首先还在于企业领导对于信息化建设的积极推动。”她介绍说，首期总部和3个办事处试点上线后，在是否立即展开全面实施的问题上，她一直迟疑不决。而正是袁海忠的一番话促使她坚定了决心，他说“系统做了就是要来用的，不要在过程中犹豫”。

　　据袁亚珍介绍，海菱实施了“用友伟库分销管理系统”以后，以往无法解决的问题都迎刃而解。各地办事处采用拨号上网的方式，进入公司网站分销系统平台中本办事处的界面进行操作，只要正确录入货物出入库数据，系统平台的总数据累计就会自动生成，与以往用手工合计的速度相比，效率提升了几十倍，营销统计人员还可以腾出人手做其他工作。“在手工管理模式下，我们每周只能进行1-2次销售汇总数据的统计和报告，而现在我们每天随时可以对办事处存货、客户应收账款等明细数据进行实时额度控制。”由此，海菱不仅加强了销售管理，提高了工作效率，减少了人员占用，还节省了相当的通讯和办公费用。

　　另外据高建峰介绍，自1998年以来，海菱在包括软件和计算机、打印机、网络设备等硬件在内的信息化建设上，投入已经超过了200万元。而按照规划，在实施分销管理系统之后，他们还将根据企业的业务发展，陆续实施OA系统、CRM系统和ERP系统。在2-3年内，海菱还会有超过200万元的信息化投入。

　　“海菱的信息化经验就是‘说干就干’。”袁海忠自豪地说。