“做你做的最好的，其余的让别人去做。”——企业只关注自己的核心竞争业务，将生产和经营管理的一个或几个环节交给最擅长的企业去做，这已经成为全球企业重要的战略思想和经营管理模式。

　　IT外包从美国开始流行起来，提供外包服务的厂商可以理解为明星的经纪人，帮助明星打点演出、事业及经济上的一切事务，而把真正的舞台中央留出。

　　索尼是日本最棒的电子产品制造商，给我们带来很多出色的产品。索尼的竞争优势主要体现在永不疲倦的创新精神和精益求精的制造工艺。这家全球化的、产品众多的跨国公司，如何证明能做得和成长过程一样好，除了继续发扬无可比拟的核心竞争力,还需适应新的变革时代。

　　现实中，IT建设以高风险游弋在成功与失败之间。对于索尼这家大型跨国公司的高层管理者来说，IT建设是达到最强的变革杠杆的支点，运用得当，可以提高劳动生产率，并且有助于推动新战略的实施。

　　在上海浦东，索尼（中国）有限公司（以下简称索尼）信息系统本部高级经理唐明接受了记者的采访。据唐明介绍，索尼信息化的最初两年，花了大量精力投入在基础网络和硬件平台建设的准备工作上。后三年的数字化和信息化的建设中，应用了ERP系统，又称作SAP系统，处理索尼日常的销售、财务管理和库存管理。SAP系统是一套单独的系统，硬件设备与其它的系统是分开的，由SAP中国公司负责管理；数据仓库系统，为决策层和市场部进行数据分析和决策，数据来源主要依靠SAP和其它的系统；供应链系统，主要建立上游供应链的管理以及市场的预测。

　　除了这三大系统以外，索尼还有一些ERP所不能覆盖的信息化系统，比如办公用的OA系统，包括在全国20个地方通用的负责管理考勤、员工评估的e-HR系统；实现员工付款和公司部门费用管理的e- ACCOUNTING系统以及公司邮件系统；除此以外，还有电子商务系统。

　　经过五年的信息化建设，索尼信息化规模日益庞大，拥有四十多条网络专线，40多台UNIX的服务器（其中80%都是IBM的产品），80多台NT服务器。随着越来越多的应用项目的开展，索尼基础建设的规模开始面临越来越重的IT包袱。

　　中国的开放政策，吸引了越来越的外商来国内投资。尤其在华东地区和长江三角洲一带，其中最具吸引外资能力的是上海和江苏。外资来华投资的重点工业是制造业。无可厚非的是，日本的制造业无论是技术层面还是产品优化上都是亚洲第一。比较有趣的是，日资企业具有明显的地域群聚性，据了解，日资企业70%的投入都在华中地区。

　　成功的企业是相似的，它们大都在完成了本土的扩张之后，开始走向国际化的路线。索尼和IBM，制造业和IT业的精英，在跳出了本国的国门后，两家跨国公司在中国实现了握手。

　　在索尼信息化的五年中，IBM的产品起到了关键的应用。IBM作为一家处于国际领导地位的IT公司，与索尼一直在中国有着长期深入的合作。索尼在网络建设、网络安全及内部网与互联网的连接等方面，都用到了IBM的产品。在电子商务上，索尼自1999年以来陆续在国内推出了定位于公司信息和融合电子营销与时尚生活的网站—“Sony在中国”www.sony.com.cn与 Sony Style (www.sonystyle.com.cn)网站。前者可以使浏览者简单方便地获得关于索尼公司及其产品和服务支持的重要信息；后者则通过互联网在消费者中间普及索尼产品知识，推广索尼产品，并提供网上购物服务。因此，网络的信息安全非常的重要。索尼内网系统总用户数为1000人左右，主要用户有600人。公司与工厂的网络分开，信息共享的内容也不一样。如何保持网络与客户资料的管理的安全性，索尼应用了防火墙及ＩＢＭ的NQ等信息安全解决方案。ＮＱ服务器保证数据时时的交换、传输100%的准确，另外，保证数据加密、保护内网系统。

　　和其它公司一样，索尼的业务在不同的时间对IT的需要体现不同。就像买房子，一般情况下三室两厅已经足够。但是如果这家主人喜欢周末招待朋友，就需要五室两厅的房子，这样就会需要更大的投入，更高的运行成本。IT就有这种特性。“IT dosen't matter，我们也在反省，也在考虑是不是要供那么多的设备。”唐明讲述了索尼对IT系统新的认识和需求。

　　如何保持公司是先进的公司，要各个方面达到先进。IT设备更新很快，三年更新一次，而供这些庞大的IT系统成为索尼一个很大的负担。“我们开始了外包的探索，刚开始是简单的租用，后来考虑增加了IT专业服务。IT设备的专业性，需要专人和专有的知识。产品的更新，技术也会更换，如果自己管理这些IT产品，人力成本很高，所以我们把租用加上服务，一起外包给一些专业公司去做。”

　　“IBM的IDC的基础建设以及蓝色快车的覆盖率，对网点实现7×24小时的监测，可以很好的为我们IT系统服务。”日前索尼很多的站点都由IBM来做7×24小时的监测服务。唐明表示，索尼将继续与IBM签订硬件与应用的外包项目。另外，索尼现有的十四个仓库，位置比较分散，也一同交给IBM和蓝色快车来负责。这样，索尼的客户端机器、网络与应用的维护，都由IBM的蓝色快车做现场的支持。把IT外包，索尼可以更专注于自己核心业务的发展。为自己的用户提供优质的产品和服务。索尼在华的售后服务，以“创造21世纪的服务新标准”为主题，通过建立更加完善、科学的售后服务网络、强化顾客咨询和互动的职能、创建新型顾客关系而不断提高服务水平。目前，索尼在国内建立了3家技术服务中心，30多家特约维修站和400多家指定维修站及技术认定店，为遍布在全国的广大索尼用户提供高水平的维修服务。

　　“在成本下降，质量没有降低的情况下，租的确是比买要好的方案，符合我们实施的要求。另外，由于索尼的分公司比较多，可以有效结合IBM或是其它公司的基础建设和服务的资源。”正基于此，唐明介绍说，索尼现在正在考虑把公司的PC买给IBM，将来资产也归IBM。IBM按照一定的流程来更新，以IBM快速的响应，减少服务的成本，使像索尼这样的公司规模发展的风险性降低。不仅仅是ＰＣ，索尼把一些高端的机器也做了外包。唐明解释说，因为这些高端机器的技术含量越来越高，管理它们要用到专业人的专业知识，否则很难运行不同的系统。“索尼把机器和知识捆绑在一起租赁，我们觉得比较合适。”

　　从以上角度分析和评估下来，外包是一个很好的解决方案。尝到甜头的索尼越来越发扬外包。“外包给蓝快之后，我们的服务得到了提高，成本也降低了我们认为外包这个方向非常的正确。”

　　索尼ＩＴ外包正在和ＩＢＭ商谈下一步的具体操作。在IT外包的方向上要走多远，唐明坦言还没有一个很长远的计划，现在也只是试着做。

　　IBM在华的打包服务为索尼提供了信息化建设所需的软硬件产品、咨询及IT服务，并帮助其建立起一套针对自身应用的信息系统。该系统整合了索尼内部及上下游的信息流、资金流和物流，极大地提高了索尼的企业竞争力。

　　日资在华企业的IT需求，索尼是十分有代表性的。针对日资企业这片市场，IBM（上海）工商企业部的外资团队，特别成立了一支日资企业的团队，为来华的各行业各业的日资企业进行统筹服务。IBM工商企业部华东和华中区总监张少刚认为，日资企业很早就到中国来发展，未来的投入将会更大。在过去10～15年中,他们只是看到了内销的市场，把日本已有的技术，与中国的国营单位或是投资企业成立合资企业，对中国的国内市场进行营销。这几年，日资企业带来了最新的技术，对全世界做营销。

　　据张少刚介绍，进入中国的日资企业都是日本在行业内有相当影响力的公司，以大中型企业为首，其上下游的公司和合作伙伴会随同它们一起进入国内。日资企业为了降低经营风险，基础设备方面它们不希望投入太大。大多采用租赁而不是购买。IBM为此推出了针对日资企业的委外策略：

　　团队：IBM在团队建设上不仅整合了IBM内部的团队，在外部团队上还拥有至少五家以上合作伙伴及经销伙伴。IBM在全国有3000名服务员工，分布在16个分支机构，再加上蓝色快车的服务团队，整个服务体系有将近10000人。

　　打包服务：日资企业来华后最紧迫的竞争是时间。针对日资企业的需要，IBM对现有的品牌进行重新打包，对日资企业要用的办公设备以租赁的形式提供服务，以“快速”的打包服务解决了日资企业时间上的烦恼。据张少刚介绍，刚进中国的日资企业IT需求比较固定，需要小型服务、笔记本、办公自动化的软件及日文环境的支持。IBM的打包服务能够让他们能够很快的上手，尽快开始正常的生产运作，在熟悉的环境下，快速进入市场。

　　运维外包服务：那早进来的日资企业，分支机构越来越多，IT系统没有整合，已经有所谓的IT包袱。IBM的运维外包服务可以有效地解决这些越来越突出的问题。

　　IBM针对日资企业的贴心服务，仅去年一年已经有了7倍的成长。不过，日本企业到中国的发展是否顺风顺水，还要自己独特的能力和长期的积累。

　　1978年， Sony广播电视专业产品及家电产品开始进入中国市场，先后在北京（1980年）、上海（1985年）、广州（1994年）等地设立了办事处和客户服务机构，并于1995年在成都设立了办事处。1996年10月，索尼（中国）有限公司在北京成立。到2001年底，索尼（中国）有限公司在中国共设立了20家分公司及办事处。目前，索尼（中国）有限公司的年销售额达数亿美元。