董事长曹平参加公共信息区的讨论
自2005年9月A6协同上线以来，冠达尔遍布世界各地的分支机构、流动业务人员组织被打造成一个紧密、高效的团体，消除了原来管理中存在的“视觉盲区”和“管理断点”。A6协同也成为目前冠达尔使用率最高的信息系统。
PDM与ERP对接成功
A6协同的应用，为实施ERP和PDM系统的对接迈出了关键一步。作为宝钢旗下的二级子公司，冠达尔处在行话所谓的“三边”行业里：边设计，边制造，边施工。这个行业具有鲜明的特点：业主对于产品的设计经常发生变化，而从设计到钢结构件出品，厂商需要数月的制造、运输过程，期间的钢产品价格可能大幅度波动，威胁企业的原料采购成本。
中央电视台新办公楼的主体钢结构由冠达尔供应
如何让业主的设计信息反馈到厂商的设计、采购、物流等环节，最大限度缩小各部门的信息流转时间和信息误差，是钢结构行业面临的共同挑战。钢结构设计是整个钢结构产品链的核心环节，设计本身会产生很多数据。在冠达尔，一个项目的设计图纸就以吨计，管理产品数据成为很复杂的事。
在钢结构产品的设计中，使用的核心软件是PDM，即产品数据管理软件。它不仅是结构工程师的设计工具，也是钢结构产品数据的发源地，验证、制造和物流各环节的数据都来自这里。
2005年之前，上海钢结构行业还没有采用ERP进行管理的企业，缺乏可供参考的信息化模版，而国外企业实施的PDM和ERP项目又极其昂贵。冠达尔吃上了第一只“螃蟹”：整合PDM与ERP，直接将设计信息转移到后续工序；项目实施部门将实施经验融合到一套“固化”的信息化系统里，把经验转化为管理规范和知识库。
实施该项目的难度在于PDM直接生成物流清单，然后将信息流转到ERP系统。PDM本身与ERP的集成能力，是冠达尔最看中的能力，也是这次项目成功的关键所在，PDM与ERP相结合，保证了信息输入的同一性、准确性。
作为跨度在一年以上的软件项目，冠达尔把该项目分成三步走。每走一步，都解决了相应的财务、物流等问题，ERP系统则将项目经理在实施中积累的管理经验，固化到了这套系统中。过去，钢结构项目的管理经验很大程度上保存在项目经理的脑子里，例如中央电视台新址、金茂大厦等标志性建筑项目，很多项目管理的细节都在一线的项目经理那里，没有很好地整理出来。如何管理下一个项目，仍然要靠项目经理的经验，对于公司的长远发展并不利。
在新系统下，项目管理变成了一个固定流程，新接手项目的人也可以按照系统的设置，按部就班地实施项目管理。而财务管理是最早受益的部门，因为钢结构项目的建设周期很长，最长的项目回款周期达5年之久，如果没有一套信息化系统来运作，一旦项目经理和财务部门都换了人，财务回款就会成为很大的问题。
经过一年多的实施，冠达尔信息化一期项目结束。在新的平台下，过去设计部门以吨论的设计图纸消失了，财务部门复杂的单据也消失了。而在物流方面，冠达尔节省了多达40%的库存，由此带来的价格风险规避效益更是可观。
（责任编辑：朱晶）
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