上A6协同之前，何卫可没有这么轻松。一旦会议议程生变，给全球同事发邮件、传真、短消息，再打电话确认，忙得像呼叫中心的话务员一样，却半天也搞不惦。现在，他解脱了。
比他更感到如释重负的是董事长曹平。从跟用友致远签下协议时起，曹平就寝食不安，整天想着如果信息化失败怎么办？不仅要承受两年时光的流逝，还要承受来自集团公司（宝钢）的无形压力。他的信心不足在于两点：完全个性化的钢结构解决方案在国内没有先例；PDM必须与ERP系统对接，在国内也没有先例，冠达尔本身就是第一家实施PDM系统的钢结构企业。
冠达尔董事长曹平追忆往昔
整个金属结构行业都注视着冠达尔这只业内的领头羊：它是世界最大钢结构建筑——中央电视台新址主体钢结构的供应商，负责完成世界第一高楼“上海环球金融中心大厦（101层）”的钢结构制作。
2005年，冠达尔贯彻实施“打造数字钢构”的战略目标，历时两个月立项、选型，最终确定启用用友A6协同管理系统。
体验高效、新奇的协同之旅
数字解决方案实施过程的艰苦自不必待言，上线后苦尽甘来，IT总监何卫用他一天的工作描绘了具有冠达尔特色的高效、新奇之旅，展示了A6协同的妙处。
第一站：登录A6，协同打卡。九点，到办公室，打开笔记本电脑，登录A6协同管理系统，查看当天的待办事项和跟踪事项，及时了解相关人员的工作信息(会议、出差情况)、工作进度等，合理调整工作安排。
“我们分布在各国各地的200多名管理人员每天都会登录A6协同，形同打卡。公司规定，每天上午9点和下午3点半，无论在哪儿，全体管理人员至少上线一次，没有任何理由例外。这样我们就解决了异地、远程、移动办公而不能第一时间获得信息与处理的问题，实现了跨部门、跨区域的协同工作。”何卫说。
看看昨晚发的协同，三位领导作了批示意见。主要领导在北京，还没有确认，看他是否在线，“催办”一下。很快收到了回复，会议议程得以最终确定。
第二站：分解任务，固化流程与自定义流程。然后发布会议议程公告，让各个相关人员知晓；自定义了“用车具体接送时间安排”的表单之后，发给相关人员，请他们根据实际情况作补充和修改……做好一系列任务的分解、计划、组织、分配和下达。信息化会议就这么定了。
会议费用还得走流程，选中财务费用模板的“会务费用申请”流程，很快填好表单内容，立即发送，就什么也不用管了。
“值得一提的是，我们所有部门、业务、管理岗位的300多个流程实现了系统固化流转，定制了1000多个表单，使企业的运营、管理效率和效果大大提高，所有过程清晰并可追溯，保障了公司的各项规章制度能够长期有效地执行。”
第三站：执行任务，沟通手段多元化。下午与北京办事处举行网络视频例会，议题是“项目档案OA归档培训”，建立公司统一的电子资料库，解决人员岗位变更、调动而造成的资料缺失或个人丢失等现象，集中积累并形成公司的知识库，便于共享、相互学习、经验交流，从而提高大家的素质。同时，也可实现公司信息知识积累电子化，为业务经营提供强大的信息资源支撑。
远程培训开始了，图像、声音都还可以，讲起来没有遇到太大的障碍。讲课进行到一半，突然网络中断。这下麻烦了，几十个电话打进来，手机也响个不停，何卫一下子懵了。局域网没有问题，那就是外部网络出了问题？网络又好了，原来是北京办事处的机器宕机了。培训继续顺利进行。
网络会议结束后，回到办公室登录A6协同，会务费用的流程通过审批，已经到了财务，会务费用问题也搞定了。
第四站：员工互动，营造特色文化。“公告、讨论、调查等公共信息区一直很活跃，是我们互动的文化平台，是企业管理的一个积极、正确的导向，特别受到大家的欢迎与喜爱。”何卫一指网页对话框，“瞧，董事长都亲自来发调查了，赶紧看看。”
曹平正就轨道3号延伸线开通是否需给员工发车贴一事，向大家征询意见，并要求大家投票表决。在已投票的140名员工中，直言不讳要求“快发车贴”的比例高达70%。网络世界里，大家的沟通交往因身份地位造成的隔阂大大淡化了，企业决策变成了“家长里短”的话题。
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