据说，非洲羚羊每天要想的事情就是如何比狮子跑得快，因为这样自己才能生存下来。而狮子要想的是，如何比羚羊跑得快，因为这样自己才不被饿死。因此只要太阳一出来，羚羊与狮子的赛跑就开始了。在企业的竞争中，不论企业扮演的角色是羚羊还是狮子，都一样面临着赛跑的命运。湖南长丰汽车内装饰有限公司陈总经理认为：ERP便是这场生存赛跑的加速器。 大额订单带来的混乱引爆信息需求 湖南长丰汽车内装饰有限公司是一家中外合资企业，成立于2000年1月17日，位于湖南省永州市冷水滩区张家铺，是湖南省最大的汽车内装饰总成生产基地。公司主营汽车内装饰件及相应的夹具、检具、工装和设备的生产及销售，引进了专业的生产设备及专有技术，拥有年产10万台套的汽车地毯、顶蓬、门内饰板、 隔音隔热垫、遮阳板等生产线。
随着汽车市场的火爆，公司为了最大限度地满足用户的需求，开始增加产量。增加产量必然要增加采购资金，采购资金增加了，但做不出产品，必然要延长工人的工作时间，延长工作时间后还做不出足够的产品，于是为了应付订单就把一些原来自制的部件进行外协，由此带来了整个企业的物流体系一片混乱。 在这种传统的“革命加拼命”的管理方法中，并没有一套科学的计划体系，而是靠人的主观臆断进行计划。据了解，长丰一个月的最高产量达到了11300台套，而当时平均一个月最多生产6000台套左右。管理层对为什么会出现这种混乱的局面进行了探讨，认为整个企业的生产能力已经达到极限，除了扩大厂房和投资外， ERP是最佳的解决之道。周边的同行例如东南汽车成功应用ERP的案例让长丰看到了信息化管理的威力，经过考察和选型，最终选择了神州数码ERP，并于2003年8月正式签约。 领导重视和耐心培训是ERP成功实施的关键 正如一位IT资深人士所言：ERP建系统容易，应用难。ERP项目是典型的“一把手工程”，没有有力的推动，ERP实施成功的可能性几乎为零，很多企业也都是在此落马的。
在湖南长丰内装饰公司ERP项目实施的初期，陈总就遭遇到了阻力，有些领导干部对实施ERP的必要性提出了质疑，有些员工对于改变原有的工作方式和实施规范的操作流程也感到不适应，因此产生畏难和抵触情绪。 在阻力面前，陈总一没有急于求成，二没有打退堂鼓，而是做了大量的思想工作。陈总说：“企业信息化需要的不仅仅是产品，更重要的是一种人的观念上的转变”。内装饰公司的成功主要源于其对项目建设的严格控制和ERP系统正确的认识。ERP是一个系统的管理工程，要想做好，首先要解决的是思想问题，在这一点上是很明确的。当然，在项目建设过程中，一定要充分发挥“一把手”的作用，对于实施中的阻力，一定要通过一把手强制推行才能进行下去。有想法可以，可以给每个人一段时间去想、去体验。想通了接着干，想不通就换岗。 “当然，实施ERP之后，一些工作程序可能比原来的要复杂，随意性也没以前那么大了。应该说从管理上更规范、更严格了。以前每次领料是很宽松的，上了ERP后，电脑上会显示你该领多少，想多领也不行。因此，有些员工刚开始不适应，但我们一直坚持这样要求和执行。时间一长，效果就显现出来了。” 在转变员工思想观念的同时，陈总还十分注重做好培训工作。陈总表示：“要重视培训工作，这不仅仅局限于对ERP使用的培训上，更重要的是让员工们从整体上认识并了解ERP，真正知道ERP给企业乃至于员工个人带来的好处，从而提高员工们使用ERP系统的积极性。此外，制定好相应的奖惩条例对企业信息化的事实也是至关重要的。” 在ERP项目实施过程中，陈总顶住了各方面的压力和阻力，坚持要把ERP进行到底，充分展示了一个创新企业家坚强的信心和决心。正是这种坚定的信念终于使内装饰公司突破了信息化的困局，使ERP项目在内装饰公司得以成功实施。 排除问题层层推进 湖南长丰内装饰公司上线的ERP模块包括：
ADM/CMS 基本信息系统 COP 销售管理系统 INV 存货管理系统
PUR 采购管理系统 ARP 应收应付系统 ACT 会计总账系统
AJS 自动分录系统 BOM 产品结构系统 MRP 物料需求计划
AST 设备资产系统 CST 成本管理系统 PLA 人事薪资系统
MOC 工单管理系统 QMS 质量管理系统 RGR 报表生成器 上线初期仓管人员业务水平较低，账务处理不能做到日清日结，每月靠月底盘点数据调整账务。顾问到场后抽盘了十种料件并核对库存发现相当部分对不上，事后请仓库主管了解情况并责令仓管立即盘点库存，并即时对每一笔进出入账，到下次顾问辅导时抽盘料件令人惊奇的是每种都能核对上库存账。到目前为止库存账务准确率已达到98%。 上ERP后很多车间现场的人员感觉到不太理解：大的片材控制领料数量没问题，可就连母扣、铆钉等低价值的材料都控管得很严，少了一个都需要增开领料单去仓库领。有些人凭着与仓管的关系想请仓管“增送”几个都遭到拒绝，得到的回答是：“月底盘点一但盘损了的要仓管负责的”。这是上ERP无形中产生的效益，相信这样的效益会在很多方面得到体现。 实施过程中，公司在MRP运算方面一度面临着较大的阻力。主要在于员工习惯了手工作业方式，简单的按“下月计划生产量-库存量=下月生产量”，“计划生产量*耗用定额-库存量=下月采购量”进行计算，而忽略了预计生产量和预计进货量等其他相关因素，同时一些参数设置不符实际（如安全存量、前置天数、批量、最低补量等）。实施顾问经与陈总勾通问题的原因后，在陈总严格要求和顾问师不断督促下，MRP终于得以顺利运行，现在操作员工已经能感觉到MRP带给他们的极大方便了。 在生产方面，主要问题在于半成品工单的领料及入库不能及时办理，主要在于不习惯于堆放在现场的半成品还要办理入库及领用手续，因为作为管理者知道：产品BOM的层次结构决定着必须这样做，顾问师不断查看其生产进度表，要求生管及时跟催，半成品管理由各班组长负责录入，现在问题已得到解决。 应用是检验系统的唯一标准 应收、应付、会计总账的上线克服了销货进货流程中许多不规范的情况，同时加强对账龄的分析和坏账的提列。上线前由于做账复杂并没有对账龄分析，而上了ERP后这些数据本身就存在系统中，要看账龄分析表只需点一下按钮。而账龄分析是编制和实施账款催账计划的基础。通过上ERP对应收账款管理可提供以下信息：1、应收总数、已收货款以及未收款余额等明细表。2、应收账款的账龄分析表，拖欠货款的客户及拖欠天数。3、客户的付款情况及信用情况。4、赊销状况及货款催收措施、收账对策。5、反映变化趋势信息的主要比率。6、在各种风险条件下的信用程度的总评价。 财务业务一体化的实现加强了财务部和业务部门的沟通，业务数据能够实时反映到财务体系中，大大简化了财务管理的工作，财务部门也能为业务部门提供更准确的业务分析数据和分析报表，从而强化仓库管理、降低了库存，减少企业在库存积压方面的运作资金。同时公司业务和财务数据的提取速度明显加快，决策层相当多的数据不需要依赖手工报表而由易飞系统直接提供。公司领导和财务部门可以随时察看公司的经营情况，多维度的统计和分析公司的销售、采购、库存、生产情况，以便及时根据市场的变化调整公司的产品结构、产品价格和营运策略，从而实现企业的快速决策。 成本不仅仅是定价的依据，也是协调生产、采购材料的基础数据。由于原先的系统无法将物料和生产数据反映到财务系统中，财务部门也无法核算材料的实际消耗和费用分摊。因此，公司领导多年来一直希望能按实际成本法计算产品成本，但都无法实现。在实施易飞以前企业一直采用标准成本法来计算产品的成本。应用易飞的成本管理后，系统可以有效管理物料的消耗和报废，设备和人工的工时消耗，通过各类费用的归集和分摊，从而准确地计算出产品的实际成本。通过将实际成本与标准成本的比较，不断修改产品的各项标准成本值，从而使得企业的标准成本接近实际成本。内装饰在成本核算上的实质性改变，使产品的成本计算更加真实和准确，这也有助于公司项目招标中能够快速报价。同时，公司年初编制的预算可以更加准确和全面。 管理是把一座又一座山峰抛在身后的过程 市场竞争的白热化，尤其是一个成熟的企业在一个趋于饱和的成熟市场中，要想获得更大的突破和新的发展，仅仅依靠市场开拓显然是不够的。当整个市场已经趋于饱和之后，企业间的竞争势必转向内部潜力的挖掘，这时候节流比开源显得更加重要。这时要比的就是谁的成本更低、谁的效率更高、谁的创新能力更强，而这一切归根结底就是看谁的管理做得更精细、更到家。在这方面，湖南长丰汽车内装饰有限公司的信息化管理给我们提供了一个很好的范例。成功上线后，库存出入单据时差控制在了 0.5 天以内；库存准确率由原先的 60%上升到98%；订单交货追踪准确率达 100 %；采购进货追踪准确率由原先的 60%上升到100% ；BOM 完整性和准确度达 99%；提高了员工的工作效率，数据共享，减少了重复工作；提高了对异常事件的反应能力和应变能力，进销存上线两个月即甩手工帐；生产部门做到时时监控产品的整个过程及进度——现场在制品跟踪；提高生产计划/采购计划执行率；提高应收帐款/应付帐款对帐效率，减少呆帐坏帐产生。成本准确率也由原来的80%上升到97%。对订单利润的把握有了强有力的支持，对市场快速反应的能力大大提高。 对于长丰来说，管理是把一座又一座山峰抛在身后的过程。在项目不断取得阶段性的成功后，公司又不断续购，目前已主动提出第二次续购，并已顺利签约，定容、定位、定量的三定仓库管理正在导入中，现场的丰田式看板管理也是陈总不远的目标。陈总说：“易飞还有什么模块，都可以帮我们规划。希望这个项目能不断的推向完美，不断的推动我们获得更快的速度，在今后的赛跑中胜出。” 结束语：管理是企业永恒的主题。它既像一座永无止境的高峰，需要人们去不断攀登；又像一座含金丰富的矿山，等待着人们去耐心开采。（责任编辑：朱晶） | 
