IBM前总裁郭士纳曾著《谁说大象不能跳舞》一书，书中描述身陷囫囵的IBM重振雄风的内幕。而大象并不只IBM一家，全国知名民营企业新奥集团，将其全面信息化项目称为“象舞计划”。尽管新奥集团没有身处IBM当时的困境，但未雨绸缪，在竞争不断加剧和国际化的进程中，新奥集团期待通过实施全面信息化，把战略通过制度和流程固化到SAP系统中，通过价值观体系和战略绩效机制将集团战略目标与每一位员工的日常工作紧密联系起来，为集团构建起强大的战略执行保障机制。2009年8月6日，是新奥集团成立20周年，希望全面信息化能取得成功。
新奥集团董事局主席王玉锁表示，新奥实施全面信息化首先是为了有效解决战略落地的问题，其次是为了提高执行力，第三是为了提高效益，降低成本。衡量新奥实施全面信息化是否成功的标准是通过系统实施，能否体现新奥以人为本的理念，实现让员工健康成长并为客户创造满意。
3月18日一大早，记者乘车赶往河北廊坊参加新奥集团CCS系统切换上线暨ERP系统二期项目启动仪式。对新奥集团，记者早有耳闻，短短几年内，新奥由一家名不见经传的民营燃气公司成长为目前中国最大的非国有城市燃气专业运营商，新奥集团的总资产飙升至近70亿元。而新奥集团董事长王玉锁，更是一位传奇人物。谁能想到，十几年前的王玉锁，还是一个三年高考落榜骑着自行车卖煤气罐的小伙子。充满传奇的王玉锁和新奥集团吸引着我，如今的新奥集团，又希望借助信息化创造怎样的奇迹呢？
新奥是一个特殊的企业
“不能犹豫，连回头看一看都不可以”，这是在新奥集团CCS系统切换上线暨ERP系统二期项目启动仪式的新闻发布会上，新奥集团常务副总裁兼信息总监胡晓明陈述王玉锁推进信息化时对集团员工所说的话。
为什么王玉锁有如此大的决心要推进信息化？经历过艰苦创业的王玉锁，自然珍惜来之不易的新奥集团，不会为了赶时髦而信息化。胡晓明介绍，新奥集团的信息化是和新奥集团的发展战略紧密结合的。新奥集团于1992年进入清洁能源分销领域，目前已构建成以天然气、液化石油气为主要产品，以城市民用、汽车加气和工商业用户等为终端客户的能源分销体系。目前的新奥集团，面临由传统的管道燃气公用事业提供商向能源分销商的战略升级。新奥集团是一个非常特殊的企业，它存在两个链：一是能源价值链，包括能源采购、分销、零售、客户关系管理；二是资产价值链，要管好资产价值链就必须做好ERP，管好它的运营和工厂的架构，这和它的组织架构是相辅相成的。
大象不只是IBM
对于一个以燃气销售为主营业务的企业来说，遍布全国的燃气网络的实时监控必须以IT为支撑。在新奥集团，GIS、GPS、管道管理等都是核心业务系统，没有它们的运行，整个新奥集团就得依靠手工抄表、设立监测站、人工巡逻等方法，这样根本不能满足企业低成本管理的需要，甚至不能做到燃气系统的安全运营。
从战略角度看，信息化是把握新的发展机遇的需要，也是促进产业战略升级、拓展能源分销和增值业务的需要；从管理角度看，信息化建设能使信息及时透明，实现有效分权；从业务角度看，信息化能使业务简单方便，实现各业务间无缝衔接的需要，建立统一平台，打破信息化孤岛。为此，新奥集团决定启动全面信息化项目。
大象步伐稳健，但也能够完成跳舞这类高难度的动作。新奥集团要在分布地域广的众多分子公司中进行信息化建设，就如同让大象跳舞，因此，新奥集团把自己的全面信息化项目取名为“象舞计划”。王玉锁强调，要把信息化看作是一场战争，这场战争事关新奥集团的下一步发展，以及能否继续保持利润支撑整个集团业务的发展。无论是运营公用事业，还是民营化运营，都必须用IT手段来保证事业的稳定运营。
经过选型和比较，“象舞计划”决定采用SAP的ERP软件，并由IBM来实施。
1
2
3
下一页>>
