“决策放在第一位、管理放在第二位、技术支持业务则在第三位，这是我做信息化的一些感受”杨福金总结了自己十几年来跨越各个行业的信息化经历和感受。
杨福金有过很多的头衔：高级会计师、财务总监、信息部部长等；工作过的行业也不少：从汽车制造到化工行业到食品行业。作为几个企业信息化主导者，杨福金完成了一次又一次的跨越。
跨越的身影
曾是烟台汽车制造厂信息化负责人的杨福金，在烟台汽车制造厂时杨福金还是以总会计师的身份主持信息化，尽管是第一次“吃信息化的螃蟹”，但是烟台汽车制造厂信息化建设还是非常出色。
当时杨福金担当了管理流程方面的设计，也是第一次和软件厂商合作。那个系统采用客户机/服务器体系结构，由一台服务器、46个工作站组成计算机网络系统，在各个车间、仓库、生产处、供应处、销售处、财务处等有关处室和部门设立工作站。
基本上实现了“信息集成、过程集成、功能集成”，实现了“一张原始凭证（销货发票、购货发票、入库单、领料单等）一次录入，业务核算、统计核算、会计核算全部自动完成”，“标准成本控制与责任成本考核相结合”，实现了由成本核算向成本控制质的飞跃，攻克了信息集成的关键技术—原始凭证自动编制会计凭证，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。烟台汽车制造厂仅1999年一年仅采购成本一项就节约了900多万元。
烟台汽车厂的ERP项目，2000年被国家经贸委树立为全国信息化应用典型，一举成名。讲起烟台汽车制造厂主持信息化的那段经历，杨福金讲了个小故事，“1996年开始做项目，当时也是我们刚刚开始软件厂商合作，一起合作开发。很多单据的命名甚至都是我们当时在开发过程中命名的，一直沿用到现在。”
杨福金后来被青岛双桃化工集团专程请到青岛，负责整个双桃化工集团公司的信息化建设项目，双桃化工信息化再次成功，让杨福金积累了更丰富的信息化经验。
2002年杨福金又被请入位于莱阳的山东鲁花集团，从汽车制造到化工企业到食品行业，几次行业的跨越，杨福金完成了几次漂亮的转身。
鲁花信息化现在进行时
2002年杨福金来到鲁花之时，鲁花的信息化已经有一些基础。
鲁花集团近几年是迅速与蓬勃发展的时期，公司在2000年的时候有18家公司，到2002年发展到38家公司，2003年发展到45家公司，到今天则有58家分公司。
随着企业销售规模的扩大，以及公司管理对异地的物流和分销机构管理难度是渐渐的增加了，对于系统有了更高的要求。而且之前各个信息系统应用产生的一些信息孤岛，让鲁花感到了困惑。
“我们现在选择的浪潮ERP，特色就是631，就是系统60%是通用，融合了30%自己行业的特色，剩下10%我们可以根据企业需求进行个性化的二次开发。系统分行业的特点比较适合鲁花现在的发展情况，我们就选择了它。”
杨福金每天6点半到办公室，而常常晚上8点多才下班，有时候甚至是10点才下班，起早贪黑地做系统：主持ERP在整个鲁花集团20个分厂、58个分公司的全面实施。“整个今年都非常的辛苦，每天工作14个小时也是家常便饭。”
2006年的1月至8月是两套系统的交叉过渡阶段。“这段时间不仅仅是信息中心的项目人员们辛苦，整个公司都比较的辛苦。因为大家在过渡时期要分别使用两套系统。”
辛苦归辛苦，让杨福金欣慰的是：好在效果还是不错，集团一套账已经建立；每个月都有报表来显示软件实施质量，软件实施质量都在控制范围内；实现了集团内部B2B电子商务的高度协同；实现了业务集成、管理控制和快速决策的有机集成。
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