在哈药集团有限公司世一堂正式开始信息化之前，管理出身的刘宏斌在集团内部一直被称为“理论家”，他写过很多如何变革企业管理的报告，不过，老板只能说一个“好”字，却无法付诸实践。2000年，刘宏斌正式出任世一堂企业部部长，负责信息化。那一年，他第一次全面接触ERP，“当我发现我所思考的一套管理方法能用信息化诠释出来的时候，就像一个人遇到了知音一样兴奋。”刘宏斌说。
创建于1903年的世一堂与北京同仁堂齐名，在药界素有“里有同仁，外有世一”的说法。1986年，世一堂异地扩建改造，和大多数老国有企业一样，“人治”色彩很浓的旧有管理模式阻碍了这家百年老店的前进脚步。在刘宏斌看来，现在世一堂所做的改革其实早就该进行，是信息化把世一堂的管理变革推上了风头浪尖，而信息化所具有的“人治向后退，流程向前移”的理念正是将刘宏斌多年来所思考的管理变革付诸现实。在信息化的舞台上，刘宏斌带领世一堂打了一场漂亮的管理仗。
9个月清资产
“如果物流数据没有核实，即使上了信息化，资金流和物流也是跑的两张皮。”
2002年，世一堂经过选型后决定上线浪潮集团的ERP。然而，在系统上线之前，刘宏斌却花9个月时间做了一件与系统无关的事——全面清理公司资产。
世一堂经过多年的运转，有些物品进了厂却由于多种原因没有反映在财务上，财务账和资产有很多不匹配，存在着大量的账外资产。刘宏斌很清楚，手工账的数据是可以随时调的，而数据一旦进入计算机跑起来，就不可更改。如果厂里的物资不能和财务一一对上号，系统即使跑起来，也是物流和资金流两张皮，“比起财务系统，ERP的外延要大很多，纳入的不仅仅是财务数据，还有大量的物流数据。财务账上有的，资产一定要有，财务账上没有的，资产也没有，资产与财务数据要完全合一，所以，在物流数据进入系统之前，资产一定要核实。”刘宏斌说。
这一次的“大动干戈”是世一堂建厂以来唯一的一次全面资产清理，从原料、成品、辅料到配件，甚至连办公桌上的一枝笔也被纳入为资产清理对象。从2000年到2001年上半年，在这次浩浩荡荡的资产大清理中，有30%到40%的资产没有在账上找到相应数据，仅原料这一项，就清理出近80吨历史遗留物品。
清理的结果是老板绝对没有想到的，看着大量闲置、报废、无人管理的资产，世一堂的领导非常痛心，这也迫使领导层下定决心要对企业管理进行变革。9个月的资产清理完毕后，刘宏斌又带领全厂进行了三个半月的销售清理，清算应收账款和应付账款，这三个半月，刘宏斌和企业部的同事没有回过家，清理出的销售客户和应收账款清理的资产相当可观。
ERP上线，刘宏斌却用了一年多时间来做与信息化无关的事情。“对于企业来说，ERP不是玩概念，是物流与资金流在信息流下的统一。”刘宏斌认为，只有把家底彻彻底底摸清楚了，才能谈得上变革流程，带着历史包袱，世一堂的信息化永远不能顺畅地进行下去。
200多条新规定
“摸清家底不是世一堂的主要目的，摒弃旧有管理模式，建立流程化管理，才是世一堂变革的真正目标。”
大动干戈清理资产只是世一堂变革的“前奏”，上线ERP，通过信息系统革新管理流程才是“主旋律”，而在“主旋律”上演之前，还曾有过一段“插曲”。
选型ERP的时候，集团内曾有人主张自主研发，组建团队和高校合作开发软件，一来可以省钱，二来还可以实现定制化开发，这在当时是很时髦的做法，也一度得到了世一堂领导的赞同。刘宏斌却极力主张“用系统推动人”，用一套带有新思想的管理软件革新企业管理。在刘宏斌看来，主张自主研发是向原有管理体制的一种妥协，在原有的流程上做定制化开发，丝毫不能动摇旧的管理体系，这样一来，世一堂要实现管理革新的理想将化为泡影。
刘宏斌把自己的职业生涯同信息化牢牢拴在一起，他曾两次找领导详谈都未果。最后一次，刘宏斌以报告的形式向领导详细说明了世一堂变革的迫切性，具有新管理思想的ERP就是变革的工具，是多花几十万元将企业变革做彻底，还是仅仅冠上“信息化”头衔，刘宏斌再次请领导慎重考虑。最终，刘宏斌得到了领导拍板，2002年10月，浪潮ERP正式上线。
数据跑起来很快，可是流程变革却缓慢艰难，信息系统的上线不断将企业深层次的管理问题暴露出来，刘宏斌就按照流程一点一点地改，最后，连总会计师都介入进来。刘宏斌就和同事们一起，一个部门一个部门地、一个环节一个环节地、一个人一个人地像筛筛子一样梳理流程，从车间到销售、采购、财务到检测中心、技术中心，整整一年半时间，刘宏斌制定了200多条新的管理规定，2004年，ERP才正式脱手。
新的业务流程带来了诸多新的管理方法。以仓库为例，以前，货物入库没有定量，只是来货登记入库。而在新的管理模式中，仓库成为物流管理的核心。刘宏斌设定了仓库资产定额管理，每一种物资都依据销售情况设定一个库存额度，物资入库的数量应该是当月采购计划加上库存定额，多了不收予以退回，少了必须说明原因。这样一来，原来没有派上用场的仓库就成为反映销售和生产的“晴雨表”，“抓住了仓库就抓住了关键，物点顺了，理清了，流程就出来了，各个部门的职能就明确了。”刘宏斌说。
在刘宏斌看来，信息化是一种工具，它为企业管理变革提供了理想的实现方式和契机，“项庄舞剑意在沛公”，以信息化实现流程管理变革才是刘宏斌多年来的梦想。
源于信息化 出于信息化
“IT是企业的一种工具，却不是企业管理变革的全部。企业的管理变革源于信息化，也出于信息化。”
经过了近6年的探索，百年老店世一堂的信息化已初具规模。在系统上线的过程中，刘宏斌吃苦在前，边运行边改变流程，把管理变革的概念种在了前面，系统真正跑起来以后，世一堂很快感受到由信息化带来的企业新气象。今年，世一堂将继续上线成本和生产管理，完成内部系统的搭建；明年，上线分销系统，筹划外部系统，内外结合，进而以数据实现决策分析，世一堂的信息化蓝图逐渐展现出来。
正如刘宏斌所坚持的，信息化是管理变革的契机和方式，世一堂也在信息化的手段下一步一步改变。然而，信息化不能成为企业管理变革的永远依靠，企业管理源于信息化而改变，最终却要脱离于信息化而实现管理的更高境界。
刘宏斌所设想的完美境界是这样的：数据走到机器里，企业的物流、资金流和信息流实现统一，成为完整的信息化系统；而业务流程从人财物到产供销的管理也形成一种虚拟闭环，业务流程与信息化系统像齿轮一样，环环相扣。“现在是数据流程和依据数据建立起来的业务流程，有一天，我希望业务流程也能自成体系，在虚拟的系统形成闭环，真正运转起来。管理就实现了真正的协调，每一个环节都变得非常流畅。”刘宏斌说。
业务流程因为信息化而改变，数据进来之前，企业首先进行一轮流程变革，这个流程变革的基础是数据能顺利进到计算机网络。再往高级阶段走，基于数据流，管理业务各个环节将环环相扣，形成虚拟闭环，管理思维、管理模式和管理效果都将得到进一步提升。“信息化是企业变革的基石，然而，这个时候，信息化已经在企业变革中完成了自己的历史使命，接下来的事，该由企业管理自己完成了。”刘宏斌说。
信息化之于刘宏斌，就像俞伯牙遇到了钟子期，产生了共鸣。“我很感谢CIO这个职位，以前的我没有找到自己的方位，没有自信，在企业里推行管理理念也处处碰壁。现在，我找到了适合自己的舞台，通过它来展示我的价值。”刘宏斌说，一切都只开了个头，他现在正在继续深造念MBA，就是想要把企业管理变革更深层次地进行下去。(T228)
