据调查显示，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。在我国，集中财务管理模式已经被越来越多的企业集团接受。山航集团自成立以来，一直采取比较集中的财务管理模式，随着集团不断发展壮大，集团在财务管理方面面临着越来越多的新问题，在集中式财务管理方面也有了一定的认识和进步。
山航集团成员单位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的独立核算单位；既涉及B股上市公司，又涉及内资企业；既涉及航空运输主业，又延伸到与航空业有关的飞行员、乘务员、地面维修业务培训等多种行业。原来集团公司各成员单位执行分行业的会计制度，2004年起统一实行《企业会计制度》。
集团发展初期面临四大问题
在发展过程中我们认识到集团要正常发展，集团的整体利益与分（子）公司的根本利益是一致的，所以整个集团财务可以实行集中管理，但需要重点解决以下几个问题。
一是集团与分（子）公司的经营信息能否及时上传下达。只有掌握全面的、及时的经营信息才能保证集团根本利益的实现，集团的管理措施才会更有效。
二是分（子）公司的权力如何才能既得到制约自主性又不被限制。随着规模的不断扩大，分（子）公司在经营上具有独立性，但其在安全、服务品质、风险控制等方面的行为可能导致集团整体资源优势的减弱，会给整个集团带来极大影响。
第三，能否发挥整个集团资源最大的效率。集团的各个分（子）公司在某些方面是存在联系的，各分（子）公司共同的资源是集团型企业成功的重要因素，集团若想充分发挥其优势形成舰队战斗力，提高共有资源的使用效率非常重要。
最后，对分（子）公司管理层能否进行有效绩效管理是目前亟需解决的重要问题。如何科学合理地评价分（子）公司的经营成果，既激励他们不断地发展，又保持其经营的自主性和独立性、主动性，实现集团整体战略目标，是我们一直在探索的课题。
集中式财务管理六招
通过不断的沟通和探索，山航集团认为浪潮ERP集团财务管理系统有助于企业解决上述问题。2004年10月，山航集团与浪潮集团结成信息化建设战略合作伙伴关系，通过“会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、资产统一管理、数据综合分析”，逐步实现集团财务集中管理的建设目标。具体做法主要是通过各种财务制度进行控制，并通过信息系统进行固化和体现。
资本（资金）控制
集团公司制定了《对外投资管理规定》、《重大事项审批制度》对分（子）公司的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权进行了详细规定，以规范集团各下属单位的财务行为，同时，通过监督，尽可能避免财务权力过分集中到个人手中，防止出现财务管理无序和混乱。
预算管理
集团出台了《预算管理规定》，要求各分（子）公司与集团公司一起编制生产预算和财务预算。通过对战略规划的认真学习，让分（子）公司的每一名员工都能认识到预算管理的意义和与自己岗位的密切联系。通过多次反馈编制下年度的各项预算，进而严格执行，实现集团对分（子）公司生产经营状况的动态管理。
组织控制
集团要集中财务管理，首先必须要有组织机构上的保证。在集团内财务决策管理过程通常涉及三个不同层面上的财务主体和财务管理机构，即母公司股东会（董事会）、集团财务部门、分（子）公司财务部门。
集团制定预算时邀请下属公司管理层介入，使其明确集团与分（子）公司利益统一起来的重要性。这样，在下属公司制定自己单位发展决策时能够主动与集团整体利益靠拢。其次，集团明确规定，各分（子）公司的重大财务决策，须按《公司法》的要求通过其管理层会议或董事会、股东会集体决定，这些成员必须事先征求集团财务部门的意见，报集团形成最终的意见并在会议上严格执行集团做出的决定。这样，就在保证了集团整体利益的同时，又实现了集团与分公司及子公司之间有效的信息沟通。
人员控制
在集团内部严格实行财务经理委派制。山航集团制定了《财务总监（经理）实施办法》，挑选了一批政治过硬、职业道德素质高、会计业务水平高的会计师，到各分（子）公司担任财务总监或财务经理，其人员编制在集团，薪酬也在集团，既保证了其工作的独立性，又使其工作接受来自派驻单位各阶层和集团的双重监督，不致于出现其与派驻单位管理层相互勾结欺瞒集团的情况。
1
2
下一页>>
