联想集团成立于1984 年，是国内最大的高科技企业和多元化大型企业集团，目前拥有员工12000 余人，是中国规模最大、实力最雄厚的高科技企业。1994 年联想在香港上市，是香港恒生指数成份股。
从2000 年8 月15 日联想集团正式对外宣布由联想集团ERP 项目实施成功到2004 年，联想的企业信息化脚步一直没有停下过。2002 年9 月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT 企业。
千禧年，联想迎来第一次信息化浪潮
联想集团在1997 年后步入了迅猛发展的高速增长期，使得来自内部的管理压力增大。与此同时，联想作为国内PC 市场的老大，也不可避免地面临国内市场上日益激烈的竞争。联想面临着一方面要扩大企业规模，降低成本，在管理上上一个新台阶；另一方面，能够实现多元化发展，提高企业的竞争能力的两大课题。
在这个背景下，联想想到了在90 年代末备受争议的ERP 系统，决心借助SAP 的解决方案作为全面的企业内部资源管理解决方案，以引进国外先进的经营管理理念和方法，提升联想集团的企业管理水平，塑造一个新联想。
之所以说是备受争议，是因为在当时，ERP 概念以及它的作用在企业界和学术界都引起了广泛的争论。当时柳传志的一句名言很能反映联想当时的决策之难，“不上ERP 是等死，上ERP 是找死”，不过这句话也给联想信息化定下了基调——一定要上。
在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998 年的11 月24日正式与SAP 签约。由全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、第三大独立软件供应商SAP 提供ERP 软件（即SAP R/3 系统），并由知名的咨询公司德勤和SAP 同时提供咨询顾问，共同参与联想集团ERP 项目实施。
经过各方的通力合作，联想ERP 项目在2000 年成功实施，并正式上线运行。即使是到了今天，从该项目的规模上看，也可以算是目前国内规模最大、实施最全面的项目之一，包括SAP 软件的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。其中5 大模块的每一模块都全面贯穿了联想的整个业务流程，而人力资源模块则为所有的模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组和集成化、一体化管理。
事实证明，联想当初的决策是具有很高的前瞻性的，到2001 年，联想集团总结信息化成果的时候认为：“通过ERP 的成功实施大大提升了企业的整体管理能力与信息化建设水平；统一规范、集成、电子化了联想的业务流程，大大降低了企业的运行的成本，提高了企业整体的运营效率；搭建了符合公司长远发展的信息化平台，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统；企业从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。”
联想在千禧之交，迎来了第一次信息化浪潮带来的硕果，现代企业管理制度已经初具规模，为进一步发展打下了坚实的基础。
信息化，伴随联想成功之路
到了2004 年，联想集团的多元化、国际化发展思路已经完全确立，联想本身也已经成长为名副其实的大型企业集团：拥有44 个独立核算法人单位，15 个独立核算的事业部、179 个利润中心、32 个职能部门、1400多个成本中心，员工12000 余人；每月产生20 几亿的营业额、4 万多张订单、三四千笔费用；经营领域也从上世纪90 年代末的联想品牌电脑，发展到了提供各种IT 消费类产品、笔记本电脑、大型服务器、系统集成以及互联网业务等诸多方面。
联想人认为，联想取得这样大成就，与联想坚持信息化改造，坚持以信息化带动企业管理创新和管理进步这一决策，是息息相关的：从历程上看，联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋的结构，信息化促进了联想的成长，联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。
首先是联想引入ERP 系统之后，引入了HR 信息化管理模块、生产计划和物料管理模块，前者使组织结构与岗位管理充分满足了管理层对于不同公司、不同岗位的信息需求，为更为有效的组织生产经营而进行的组织结构调整提供了充分的依据，后者解决了从库存到生产前端的瓶颈问题，大大提高了生产效率。而生产效率的提高，使得联想对产品生产质量和供应商的管理方面，又提出了更高的要求，因此联想又从SAP 引入了生产质量管理模块，并在整个系统平台中加入了供应商管理方面的功能，以加强对采购和供应方面的管理。
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