2004年7到8月，又到了人民教育出版社（下简称“人教社”）大量而又集中的发货时间。从人教社发出的新学期教材，要赶在9月份开学前，送到全国各地使用人教版教材的中小学生手中。
提起人教社，大家多多少少都会接触过，这家成立于1950年，直属于教育部的专业出版社，主要承担研究、编写、出版、发行基础教育教材和其它各类教材以及教育图书的任务。
在人教社50多年的历史发展中，信息化写进历史是1988年，到如今也有16个年头。该社信息资源中心主任焦民，在人教社的工作年限刚好比这多一年。
焦民所负责的人教社的管理信息系统，在国内获得了“两个第一”：出版社信息化全国第一；在教育口同等规模的单位信息化全国第一。而当时与人教社同步做信息化的其他出版社，已被前者“拉开了很大的距离”。
到精细管理的时候了
很多企业原来的增长是由于垄断竞争以及拜整个市场的大势所赐，但是当市场机会越来越被其它竞争对手夺去时，如果没有更精细的管理来支撑企业运营，可能会被淘汰出局。这也正是出版业面临的问题。
人教社是我国最大的教育图书、音像制品出版社之一，在教育图书市场具有独到的优势，全国各地几乎所有的中小学校都统一使用过该社出版的教科书。该社平均每年出版图书和音像制品近3000种，直接码洋达数亿元人民币，年利税超亿元。
受到政策和越来越开放的市场影响，人教社原来独占市场的优势开始受到强力的挑战。而人教社传统的管理方法和手段所带来的缓慢的信息反馈和不完全的、非科学的数据分析，也拖了人教社的发展的后腿。
这其中隐藏的经营管理问题，让人教社决定构建一个高性能、面向国内外市场、以现代管理思想和先进技术为基础的全面企业管理信息系统。
信息化终于有了“操心人”
1988年，人教社和大部分出版行业一样，最初的信息化都是由计算机排版开始。1992年，人教社开始实施图书馆管理系统。在1993年，编辑室开始使用电脑办公，为了管理这些电脑和器材，1994年人教社成立了计算机中心。
该中心的成立，把焦民推上了为社里信息化“操心人”的位子——信息中心主任。
人教社ERP项目是其信息化历史上最重要的一笔，焦民也是从这个项目中得到很多的历练，成为一名优秀CIO的。
项目上线前，人教社认识到要使管理信息系统达到预期作用和效果，必须进行清楚和明晰的规划和定位，只有这样，才能保证系统最终的成功和效益。
他们组织了20多人的以社领导、各业务部门骨干和包括焦民在内的项目小组，从市场调研、合作伙伴选择、业务系统规划到系统实施，全过程参与。
全面的管理信息化
人教社业务内容和管理模式兼具企业单位和国家事业单位的特点，从图书和音像产品的选题、设计、出版、发行等各环节，涉及大量的物流和资金流信息，包括计划类、编务类、生产类、出版类、发行类、库存管理类、人事类、财务类等业务，日常管理工作非常繁重和复杂。
ERP项目的实施，对人教社是一次全面的管理改革。虽然，项目小组在对软件提供商的选择上非常谨慎，但还是遭遇了一些波折。
项目小组考察了国内外几家软件商的相关产品，要求必须具有全面企业管理的经验和实施大型管理软件的能力。在经过3个月激烈的筛选后，最终选择了开思软件公司。
到1999年9月系统正式投入运行，信息中心对该软件公司的产品和服务都非常满意。但是，后来由于该公司经历了资本重组，在业务重点上他们减少了对出版系统的投入，没有再开发新的产品。这对信息化不断提出新的需求、不断改进的人教社来说，无疑是一种穿了“小鞋”的感觉。因此，人教社不得不对软件供应商进行重新选择。
1999年后，人教社重新开始部署“和佳出版管理系统”。和佳公司的一支懂出版行业管理及信息化建设的专业人才，让人教社非常放心。
相对于软件供应商的选择，人教社在计算机网络及硬件平台上，就一帆风顺多了。
出版行业对于服务器的要求，具有很强的特点，即非高峰期对速度要求并不很高，但稳定性至关重要。尤其是图书在生产过程中的信息，以及大量的财务信息，都要求机器在运行过程中具备很强的稳定性。
焦民认为，“全套的解决方案可以缩短用户的使用时间。” IBM在硬件、软件和中间件上，给了人教社提供了很好的选择。焦民在考虑了系统的应用规模和稳定性、安全性、发展性等参数要求，选用了IBM i系列服务器，近程和远程的最终用户超过200个。
人教社选择IBM i系列服务器，已经不是第一次。据了解，该社在1992年实施图书馆管理系统时，就购买了i系列服务器。焦民还接受了IBM 3个月的培训。因此，焦民不但是i系列的老用户，还是一个非常优秀的用户。用他自己的话说，“人教社的信息技术人员不但了解这个产品的优点，还可以给别的公司做咨询服务。”
信息化如何“接上茬”？
可以想象，高层的变迁，对于信息化项目将会是一次巨大的“地震”。企业资源被反复的浪费掉、过滤掉和打磨掉。同时，员工的观念将再一次受到新的洗礼。
人教社信息化过程中，就经历过领导层的两次换届。为了保证信息化的持续性，焦民花了不少工夫做领导的说服工作。“找个好机会说服一把手，要做的项目一定要上去，信息化才能完整。”
如何说服领导，焦民已经练出一套本事。“应该让领导意识到，信息化是一套非常有效的管理工具，同时，也是把企业的‘水’搞‘清’的助凝剂。”这样，“上不上信息化，领导比CIO更着急。” 但是，如果领导没有决心把“水”搞“清”，信息化夭折的可能性就会很大。
焦民举例说，青岛出版社是领导提出要做信息化，并由计委赵书记新自挂帅。这样他们CIO的工作就容易开展，各方面的资源也很好协调。
而且，对于大中型出版社而言，应用的业务量上去之后，没有网络系统的管理，而继续依靠手工，已经行不通了。
人教社领导换届后，社长、总编对信息化的工作依然非常重视，多次参加了关于信息化工作的会议。新领导的持续支持，是人教社信息化再次前进的保证。
一边妥协，一边推进
信息化对底层人员的冲击，会引起他们不解甚至抵制。在人教社管理信息系统的实际应用中，有些人反映系统不好用。经过分析后发现，其中相当多的原因是非技术因素，真实原因不好摆到“桌面上”谈。
其实这也不难理念，实行信息化管理，自然会触到一些部门及人员的利益。比如一个ERP系统，虽然会使一部分人的工作量减轻，但是也会让一部分人工作量加大，甚至失去工作。
人教社的信息化是一边妥协，一边推进。对于业务流程的优化，尽量采取不是很激烈的方式来处理。信息部门尽量不干涉业务，尽可能能从技术层面解决问题。虽然所花的代价很大，工作做得也非常辛苦。好在，信息化在一步步的推进。
人教社的信息化一边妥协，一边推进。对于业务优化，尽量采取一些不是很激烈的方式来处理。
(T112)
