编者按
随着市场的放开，中央企业的核心竞争力已经从原来的资源优势向整合资源转变。很多央企已经或者正在突破自我，通过不断的变革来提升其国际竞争力。这些不断散发出新的活力的央企，我们称之为新央企。中国五矿就是其中一个典型。
信息化跟变革密不可分。在这种背景下，央企在财务信息化建设方面取得巨大成功以后，开始向财务业务一体化方向发展。
中国五矿以“一个五矿、一套流程、一个系统”为目标，在18个月内就完成了V5工程的一期项目，为我国央企向这个目标迈进树立了一个典范。
央企的生存状态早已是今非昔比。过去，很多人都认为央企最大的优势是掌握在手中的资源优势。在市场放开以后，对很多央企来说，垄断的资源优势早已不复存在，他们的优势是对原有资源的有效整合。
在新的经济环境下，很多央企已经开始通过不断的变革来整合自己的资源，以形成自己新的核心竞争力。在此过程中，这些央企不断地散发出新的活力，让人们不禁感叹：这是和以往完全不一样的央企，是新央企！
中国五矿集团正是这样一个新央企的典型代表。
管控不力的央企旧疾
作为中国最大的五金矿产品贸易企业，中国五矿过去的最大优势是掌握着全国的金属和矿产品进出口业务。外贸政策放开以后，特别是在改革开放以后，中国五矿的这块业务面临的竞争对手越来越多，也越来越强大。
变革，并寻找新的核心竞争力，是中国五矿很久以来一直不变的话题。
改革开放以来，中国五矿顺应国家外经贸体制的变革，坚定地实施国际化发展战略，一业为主、多种经营，并在国内外进行广泛的实业投资，有效控制关键资源，经营规模和经济实力都大为提高。所以，尽管市场竞争变得越来越激烈，中国五矿却始终保持着快速的增长。2007年，中国五矿在美国《财富》杂志公布的世界最大500家企业中名列第435位。2007年前三季度，中国五矿营业额达到150亿美元，同比增长17%。
但是和很多央企一样，中国五矿在过去几年中也存在着难以对分子公司进行有效管控并进行资源整合的问题。这是央企长期以来存在的问题。有位央企老总对记者说，过去由于缺乏对分子公司的管控，央企根本没法发挥集团企业的优势。更为严重的是，缺乏管控使得集团很难准确、实时地了解分子公司的运营情况，也就无法对其风险进行有效控制，甚至造成国有资产的流失。
国资委在最近几年也非常重视这个问题，并强调要提高央企对下属子公司的控制力，强化总部对各级子企业的资金管理和资金使用预算控制。很多央企都用财务信息化手段来实现这一目标。而中国五矿在实施V5计划之前，也已经应用财务系统实现了对二级公司的财务管控。财务的集中管控，不但降低了央企的资金风险，做得比较好的央企还对集中后的资金进行集中管理，节约了许多资金管理成本，甚至还增加了收入。
但是，只有财务没有业务的管控，对很多央企来说，还只能算是浅层次的管控。只有跟业务充分结合，才能真正实现高效的管理，发挥央企的规模优势。
寻求新五矿的竞争力
中国五矿的V5工程，正是在这样一个背景下提出的。
中国五矿根据业务持续发展的态势，提出了“5年打造一个新五矿”的战略目标。中国五矿总裁周中枢解释说,“新五矿”的战略目标包含四个层面，概括起来就是“一二三四”：一是规模和效益要翻一番；二是发展两个核心主业—黑色金属及原料和有色金属；三是建立三个核心体系，即全球资源保障体系、全球营销网络体系、全面风险管控体系；四是锤炼四种能力—资本运作能力、管理创新能力、战略协同能力和战略整合能力。
周中枢分析说，中国五矿将更加强调发展的协调性，要求在优化业务结构、提高效率、培养可持续发展的核心竞争力基础上，实现规模和效益的翻一番，最终将五矿打造成为领先的矿产资源开发商、优势金属生产商、产业综合服务商。
从中国五矿的战略目标和周中枢的分析中我们都可以看到，中国五矿已经将管理优势作为其未来核心竞争力的重要组成部分，特别是战略目标中的全球资源保障体系、全球营销网络体系、全面风险管控体系三大核心体系，都需要通过集中管理进行资源整合才能实现。可见，五矿已经将集团的协同管理提高到战略层面。
为此，从2004年4月12日至2005年10月26日，中国五矿全面梳理了集团公司贸易和管理流程，并进行了优化，特别是设立了业务管控中的关键控制点、集团内部不同部门之间关键协同点，以及集团与二级单位的协作关键点。
考虑到五矿集团在业务管理上属于战略管控型结构，所以在流程设计中要充分考虑如何在流程统一的前提下兼顾各业务单位的管理个性—尽管五矿集团的三大主营板块钢铁、矿产、有色看起来都是资源型商品，但其贸易方式、运营模式却存在很大的差别。中国五矿在流程统一的处理上，是抓住贸易业务这一关键点，重点在预算、采购、库存三个环节进行流程的统一，流程细节则保持各个业务单位的不同特点，有效地处理了流程的统一性和差异性之间的矛盾。V5项目组组长、企划部副总经理莫春雷介绍说，经过流程的梳理和优化，中国五矿基本上搭建了一套从战略管理到业务运营的无缝衔接流程，并且为V5工程的“一个流程”目标的实现打下了坚实的基础。
“但是，流程只不过是些文件，真正要将流程梳理、优化的结果生根、落地，还必须要有一个先进的技术手段来保证。”莫春雷补充说。因此，中国五矿希望借助ERP的应用，按照统一的标准、统一的语言、统一的流程实现对各业务板块的管理，并提出了“一个五矿、一套流程、一个系统”的信息化建设目标。
以舍弃以往为代价的V5
“一套流程”已经在中国五矿所完成的流程梳理中得到了较好的实现，但“一个系统”对中国五矿来说还是个难题。
最近几年，中国五矿的信息化建设步伐迈得很快。中国五矿信息中心总经理、V5项目副总监张秋波透露，中国五矿过去采用了小步快跑、量身定做的信息化建设策略，建成了很多系统，并为业务管理提供了帮助。而且记者了解到，五矿集团旗下的分子公司大部分都已经实施并应用了ERP系统。“一个系统”意味着过去在信息化建设方面所作的很多努力和投资都要白费。
但是，为了真正实现集团管理变革，中国五矿还是非常坚定地坚持“一个系统”的原则。
2005年11月4日，中国五矿成立了以徐思伟副总裁为组长的五矿集团ERP项目筹备小组，开始了ERP的选型工作。筹备小组成员包括企划部、财务总部、信息中心、矿产公司、钢铁公司和有色股份公司等选派的负责人。
ERP项目筹备小组通过132天的调研和讨论，终于在2006年3月15日向总裁办公会建议：采用SAP管理软件，由拥有丰富实施经验的IBM公司来负责实施。
中国五矿选择了SAP全球贸易解决方案（GTM），成为中国GTM的第一个吃螃蟹者。对中国五矿来说，V5工程是公司流程落地的有效工具，同时也是集团领导层变革思想的一个延伸。SAP有来自德国的严肃、严谨的风格，能更好贯彻中国五矿领导层变革的决心。
2006年4月25日，中国五矿ERP项目正式开始实施，取名为“V5工程”。
为何取名V5工程？莫春雷解释说，V5蕴涵着多种含义：V是英文的Victory（胜利），意指项目只许成功不许失败；“5”指V5工程担负的流程落地、业务协同、信息集成、规划未来和促进变革这五项战略性目标；V5将罗马字5和阿拉伯数字5加起来，意指“5年打造一个新五矿”这一的宏伟战略目标。
选型结束后，中国五矿在实施合作伙伴IBM帮助下，制定了细致的实施章程，对项目的组织、计划、流程等进行了详细的描述。最后，中国五矿采用先试点后推广的分步实施策略，先选择了5家下属公司进行试点实施；试点成功成功后，逐步推广到北京、河北、香港等地的20多家法人企业。
中国五矿用一年半时间完成了通常要用3年才能完成的任务，在战略、业务、管理、流程、人才等5个层面达到了预期目标。
V5是一个里程碑
V5工程一期的成功上线，完成了中国五矿集团信息化的全盘布局和统一管控，并通过高度集成的业务、财务等信息，对集团层面的战略决策提供支持，实现了集团利益最大化，同时使集团管理水平跃上一个新的高度。
首先，实现了财务和业务信息的高度集成，为集团和各业务单位的决策提供了有用的依据。过去在中国五矿，财务和业务信息口径不一。如果碰到收入出现问题，领导从财务得到的数据可能是库存超标了，产品没有销售出去。领导根据这个数据，要求业务加快销售进度。业务部门反馈过来的信息却可能是货物已经销售出去了，事实上应该抓回款。这样，就可能已经错过了处理回款的最好时机。这种财务库存和业务库存的不一致，在新的ERP系统中通过不同的库存状态展现得到了很好的解决。
其次，实现了资金管理目标，提高了资金的运营效率。对于五矿这样一个拥有1400多亿元年销售收入的央企来说，资金的管理非常重要。如何从科学发展的角度对这些资金进行有效利用，同时又不产生太大的缺口以免影响业务发展，是五矿财务总部一直在思考的问题。这一目标通过V5一期工程的应用得到很好的实现：在合同签订之前，所有资金预测和计划都要先做好，从而在预算阶段就对资金有了计划；在合同签订以后，根据业务发展情况对资金计划进行动态维护。莫春雷说，目前中国五矿的资金计划与实际的差距已经从原来的20%缩小到10%。
再次，实现在集团层面对客户的科学管理。过去中国五矿的客户管理主要存在两个问题：其一，客户资料不全面，无法实现集团层面的准确统计；其二，客户信息无法得到很好的集成，无法对客户的所有关键信息，如付款、收款、放货、信用额等进行有效控制。V5一期工程上线之后，所有这些信息都在系统上得到很好的集成，并在签约环节、付款环节、放货环节进行有效控制。值得一提的是，客户的信用管理是中国五矿业务审核的关键点，系统通过为不同客户设立不同的签约额度、付款额度和放货额度来进行管理，实现了对客户的信用风险控制。
最后，优化了审批流程，提高了工作效率。V5工程除了落实中国五矿梳理并优化后的流程以外，还结合信息技术使得业务流程更加高效。比如说，通过手机短信通知审批信息；通过共享和授权，在审批条件有限时实现领导间的代审代批。
更为重要的是，V5工程为中国五矿的管理层搭建了一个决策支持平台。ERP系统中的业务信息、财务信息经过充分集成后，能够支持中国五矿在集团层面对业务模式、商品战略、客户供应商进行分析，从而更加容易地发现哪种业务模式、哪些商品、哪些客户能够给中国五矿带来更大的价值。这些，让中国五矿更加生机勃勃。
这样一个结果，正是央企主管部门所期盼的。2007年2月国资委和国信办联合发布的《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》中指出，到2010年要基本实现中央企业信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团企业统一集成的信息系统，多数中央企业的信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到或接近同行业的世界先进水平。国资委信息化工作办公室副主任、信息中心主任石治平指出，中国五矿V5工程一期的上线是朝着这个目标前进的一个里程碑。
但是，周中枢指出，V5一期工程的上线，只是在新形势下中国五矿在信息化建设道路上迈出的关键一步。中国五矿将再接再厉，让信息化为实现既定的战略目标作出新的更大贡献。
链接
中国五矿集团管理变革步骤
2004年4月12日～2005年10月26日，流程梳理和优化：梳理了集团公司贸易和管理流程，为业务发展打下了坚实的管理基础；
2005年5月19日至2005年8月30日，信息化模式调研：为保障优化流程的落地，并面向未来战略转型的需要，考虑应采用何种信息化建设模式；
2005年11月1日～2006年3月16日，软件选型：考虑应选择SAP还是Oracle产品，选择哪家咨询公司；
2006年4月12日至2007年10月2日，V5实施：筹备、蓝图设计、系统实现、最后准备、上线支持。
央企财务业务一体化面临的主要挑战
1.在流程梳理时，如何在把握共性的同时保持个性？由于历史的原因，央企的集团总部和分子公司往往处于比较松散的管理状态，很多分子公司都已经形成了自己的管理特色。
2.如何说服分子公司应用一个系统？我国的信息化建设工作已经进行了一段时间，在央企中，无论是集团总部还是分子公司，多多少少都已经建成并应用了一些系统。应用“一个系统”意味着过去在信息化建设方面所做的很多努力和投资都要白费，而且从分子公司的角度来说，自己建设的系统往往是更适合自己的。
3.大型信息化项目如何把控？央企的规模都很大，任何一个央企要建成一个财务业务一体化系统，都面临一个非常庞大的系统工程。如何建立严密的组织，对项目进行整体的把控，对大部分央企都是一个巨大的挑战。
（责任编辑：罗洪泽）
