许多企业的迷茫与部分厂商逐利性地放弃这个市场，使得知识管理再次陷入一场集体的悲观情绪。
就在十天前，百度裁撤自己的企业软件事业部（ES），据资料显示，该部门主要为企业提供竞争情报信息检索等服务。有业内人士分析，就目前而言，企业信息检索是知识管理的关注重点之一，百度此举仿佛给知识管理相关领域发出了一个红色预警信号。
共享还是隐藏
提及知识管理，许多人自然想到知识的收集、整理、共享以及再利用，将单纯的信息转化成知识，便完成知识管理的第一步，即进行信息筛选。大多数情况下，这一部完成之后，便陆续过渡到知识共享，哪些人愿意共享知识、如何共享，成为令企业管理者头疼的问题。
《中国企业家》杂志社会议部高级项目经理邓亚平在讨论中提出，怎么来实现真正的知识共享？同事们都忙于自己的事而不愿共享又怎么办？用友政务质量与知识管理部谷华龙认为，知识共享不是那么容易实现的，其根基是平等开放的企业文化，一个家长式管理的公司很难实现知识共享。
谷华龙表示，目前要实现知识共享主要通过质量管理来进行行政约束，而对于隐性知识，比如个人工作经验的共享，则需要企业创造出合适的企业文化，诸如通过社区、邮件、即时通讯、专家网络等，从共享形式到共享内容进行良性过渡。
北京时空超越科技有限公司发展部咨询顾问李平平在会场上，为大家提供了一个知识共享的切入点。目前，时空超越的知识共享有一个突出的特点，即通过专家在线来逐步解决。
他们首先将公司里在某个细分领域的技术骨干集中起来组成专家队伍，通过MSN专家在线系统针对性解答问题，最后再将问题与解答内容整理出相关日志并进行共享。李平平同时表示，在线专家系统存在一定缺陷，比如专家因为出差等情况有时不能在线，通常只能通过临时调动来保证在线专家的互动。
搭建知识共享平台并非一个系统能解决，中兴通讯的案例便是更好的说明。据中兴通讯股份有限公司知识管理经理郭建波介绍，目前中兴通讯所做的知识管理主要集中于知识共享。由于业务关系，中兴通讯在国内设有几十个办事处，而国外的办事处则遍及100多个国家，要进行知识共享更需要下功夫。
郭建波告诉记者，系统搭建初期，他主要做的事是向2万多名员工发邮件，告知大家要做知识共享的事，然而事情并非那样简单。首先国内外的同事因为时差等因素很难进行沟通交流；其次，简单的邮件内容并不能引起同事的重视。在郭建波事后的总结中他说到，“交流是随着距离而产生级数降低的，不要把员工想得太主动，而是要员工很依赖它（知识共享系统）才行”。
好的系统在哪里？
面对专家建议的企业宣贯的知识管理系统知识，企业用户仍感迷茫。谷华龙提出了5大原则：首先是容易上手的，即容易产生效果的；其次，符合公司对知识管理的理解，讲求小而精致的，而不是大而全的；同时，系统具备可扩展性，必须有一个长期合作的团队；另外，实施成本和管理成本相对低的；最后，系统是否能帮助企业完成业务的。
在他的发言中特别强调，选择一个好的供应商比选择一个好的软件更重要。
就这一点，中兴通讯郭建波表示，中兴通讯的系统大部分是由自己开发的，在他看来，内部整体规划做得不好，缺乏一个好的整体的框架，但系统与企业自身的管理特点切合得很好。言下之意，目前国内的知识管理系统厂商开发的成型产品，在整体框架上有优势，但对企业的管理特点不能做很好的个性服务。
由此便产生一个问题，企业是主动提出需求由软件厂商来满足，还是由软件厂商去引导企业的需求。就此，谷华龙私下向记者透露，目前企业用户有需求，但是他们并没有意识到，目前的状况是，软件厂商推荐自己的产品，若是能让企业用户眼前一亮，交易就成了。
因此，有与会者提出，我们为什么要做知识管理？做知识管理的价值是什么？紧接着，致使管理又回归至一个管理理念的问题，又有人抛出这样的观点：把知识管理放到知识创新里，带动企业核心竞争力的提高上更好。彩铃提供商北京龙腾阳光科技发展有限公司MIS部项目经理秦双英提出，知识管理其实就是一种方法。
从系统本身到管理理念，知识管理的出口到底在哪里？某家网络平台公司现在便面临这样的困惑。该公司的与会代表提出，知识管理系统与业务系统如何融合，问题一抛出，便立马引起在场人员的高度关注。知识管理与业务系统的结合，这大概才是目前知识管理的突破点，其存在的价值不是为了简单的知识共享与交流，交流的最终目的便是为业务服务。
若是把知识管理系统比作后台，那么它所要服务的最终对象是前台业务，搭建系统平台是为了能引起这样的连锁反应。尽管企业存在这样的困惑，但没有可以对应的完整方案。
1
2
下一页>>
