“我们从未离开，一直在路上，然而离自己的目标还很远。如果我们用家电的思路做IT，那么我们是内行管外行，如果我们用IT的思路做IT，那么我们永远追不上我们的同行，我们要创造出家电与IT结合的“海尔模式”。——高以成
这是一家在家电行业叱咤风云的企业，2005年全球营业额突破1039亿元，品牌价值高达702亿。
2005年，它在IT领域以每月100家店的速度全面展开IT渠道的攻势，以月环比50%、同比3位数以上的增长速度，刺激着业界的每一根神经——海尔疯了！
据IDC数据表明，它的电脑业务一年前进十四个名次，排名中国所有品牌第六，一举进入国产品牌前四强 。
是从此一路坦途，还是将再度面临坎坷？海尔是一个待解的迷。
2004年是蔡华标在海尔的第13个年头。“13”这个数字在许多人眼里是不吉利的象征，就在这一年，他因为“年纪大、不懂电脑”被调往当时正值低谷的电脑业务，这难道意味着他职业生涯厄运的开始？
然而两年后，海尔电脑的销售额却以每月环比50%的速度飞速增长。
这个速度是由一个“多国部队”创造的，蔡华标作为这个团队一员，似乎正“春风得意”。
这个团队包括两种人：一群“不懂电脑”、但了解海尔文化的“老海尔”；另一群是懂电脑的新海尔人。团队的组织者——海尔计算机本部部长高以成，精心地维系着两个群体1∶1的比例结构。他们的使命是要探索一条属于海尔的IT之路。
他们的套路确实会让那些经验丰富的老IT们大跌眼镜。
就说蔡华标吧，他在山东乡村的干道两旁刷了几千面的润眼电脑标语墙。山东省几乎每个村子里都有个小商店，门头通常很破旧，却往往是村里的“商业中心”。这样的小店，蔡华标看到一家就跑进去跟老板商量，说你这个门脸太旧了，我免费给你换个新招牌。就这样，每次蔡华标只花几十块钱的做工费，就把海尔电脑四个大字摁在了小商店的新招牌上，这样一来整个村子都知道海尔电脑了……
除了完成计划的销售额外，高以成还要求他每两三个星期就琢磨出几个“模式”出来，成熟之后就在全国推广。
面对蔡华标们的踌躇满志，中关村里很多阅尽风霜的老IT们似乎并不以为然。八九年前，“家电军团”齐刷刷杀进正红火的中关村，也一度让传统的IT厂商们捏了一把冷汗，可是三四年下来，能够坚持下来的屈指可数，“家电巨头做不了IT”的言论曾盛极一时。如今IT产业的竞争日益惨烈，每年都有大把的老品牌销声匿迹，海尔此时卷土重来，只怕难上加难。
然而，商业就是这样，当你认为已经谙熟其中规律的时候，却总有特例出现。当2005年行业总体增长日渐趋缓的时候，刚刚“复出”才不到一年的海尔电脑，销量竟然一路攀升，根据IDC的数据，海尔电脑一举杀进台式机和笔记本电脑国产品牌前四的位置，面对海尔电脑两年之后杀出的这记 “回马枪”，笔者的思绪又回到了数年前的点点滴滴。
高以成曾经说过：“没有差异化，产品宁肯不上市。”海尔在去年一炮打红，“家家乐”和“润眼电脑”功不可没。
第一部
涉水，IT的初体验
曾经战无不胜的嫡系部队，却在IT的沙场上折戟……
海尔初次进入IT的时候，电脑在许多人眼里仍是“技术活”，技术能手马国军被任命为电脑事业部部长。马国军在海尔有一段不平凡的职业经历，仅仅入厂两天的他就凭着独创的“马国军垫”成为了海尔内部家喻户晓的人物，而随后取得的近200项专利和20多项科研成果，使他在短短10年间从一个刚入厂的实习生迅速成长为整个集团首屈一指的科研带头人。在此之前，其曾担任海高设计制造有限公司（隶属海尔集团的一家子公司）总经理、海尔集团技术中心主任等职。
从技术转向市场的马国军被寄予厚望，1998年，在3C融合的大趋势下，家电军团纷纷集体涉足IT行业，海尔开始跨出白色家电领域，进军信息家电生产领域，因此，马国军实际上成为海尔转型3C的“急先锋”。
马国军丝毫不敢含糊，新官上任三把火，海尔电脑一度动作频频……
从1998年初到2001年末的几年时间里，海尔电脑以3C连锁服务和软件为切入点，从“微笑进IT”到“个性化服务”，再到与微软携手共建“e家庭”，打了一套漂亮的“组合拳”，从海尔电脑对外公布的数据看，其销量也一直保持着快速增长的态势，1999年销量达到了5万台，2000年增长到了20万台，2001年，马国军给自己定下的目标是50万台。
然而到2001年末，海尔电脑继续前进的脚步却突然放缓，此后甚至传出渠道断货的消息。直到2002年上半年，随着组织结构上的编制收缩和负责人马国军的离开，海尔电脑进入了长达一年的调整期。
一位内部人士透露：“在运作上，我们经验确实不足，当时的原材料采购，都是从台湾、东莞等地运到青岛，再加工生产，而不是在当地生产，直接导致总体物流成本很高，在海尔当时的制造规模之下，这样的运作方式，很难使海尔电脑获得赢利。”
但他强调：“但经营层面的亏损并不是导致海尔电脑走入低谷的主要原因，真正对海尔电脑业务产生重要影响的是海尔集团总体战略的一次调整。”
“我们集团的战略是2003年前把海尔的白电做成全球三强。”现任海尔集团副总裁周云杰这样描述海尔在1999年～2003年期间的战略重点。
基于这样的战略目标，海尔在1999～2000年推出了两项主要的战略措施：首先是减少对一些不赢利业务的投入，包括电脑、手机、展示柜、药业等几个项目。其次是启动了涉及各事业部的商流平台的整合，组成商流本部。
正是这两项战略调整，对电脑业务发展产生了巨大影响：资源投入的减少，对于尚处在成长期的电脑业务，无异于釜底抽薪，直接导致了海尔电脑在2001～2002年第一次跌入谷低；而另一项战略措施——商流平台的整合又为海尔电脑的下次起飞奠定了基础。
第二部
沉浮，授权还是控制，这是个艺术
选择了训练有素的职业经理人，却遗失了海尔基因……
海尔进军IT的第二次尝试交给一支训练有素的“正规军”负责，却没有达到海尔预期的目的。
“我们把生产制造外包，只做研发和销售。结果就出现了很多问题，市场也出现了波动，我们的销量也跟着下来了。”对于海尔进军电脑的第二次努力，周云杰事后这样评价。
2001年，在经历了第一次的不成功后，海尔开始考虑与IT专业厂商联合进军电脑市场。台湾宝成走入了海尔的视线。
台湾宝成的母公司是宝成集团，为全球著名的制鞋及IT制造集团。宝成旗下的宝成工业OEM产业相当成功，是台湾十大OEM大厂之一。
经过一年多的磨合，双方在2003年初正式走到了一起，由双方共同注资1200万美元，各占50%股份，成立了海成（上海）信息技术有限公司。
在海成的管理团队构成中，总经理雷师凯曾是华硕电脑华南区总经理，总经理特别助理谢聪岳在宏?「陕?16年后曾出任精诚科技副总裁，在海成负责市场推广及渠道工作。雷师凯、谢聪岳这样的台湾人，海成共有7位，在管理层中超过半数。
对于这样一个专业的管理团队，海尔给予了充分的信任和授权，海成的业务一直由管理团队独立负责。
然而接近一年的运作，海成的业绩并不令人满意，据一位经历了这段历史的内部人士透露：当时的海成在产品策略上没有清晰的思路，一度陷入价格战的恶性循环中；整个管理团队的资源整合能力不足，海尔分布在各地的仓储、物流资源，海成并没有好好利用，而是自己建立一套独立的物流体系，直接导致海成的运营成本居高不下；海成内部的管理几近瘫痪，产品经理在一年里居然没有开过一次产品讨论会，几乎没有可执行的考核体系来衡量员工业绩的优劣。
海成的公司规模持续萎缩，海尔电脑业务一度危机重重。
然而海尔集团的一次战略调整，使海尔电脑再次绝处逢生。
当高以成和英特尔（中国）有限公司中国区总经理赖一龙一起揭开“家家乐”盖头的时候，很多人都以为赖一龙的到来不过是为合作伙伴捧个场。事实上，为了开发“家家乐”，两个人每个月都要联合办公一次，并在研发团队的会议上对重要的问题当场拍板。
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