王海波还很年轻，但已经可以看出他的“老成”了。
尽管IT行业本身就是青年才俊会聚的行业，但这位2000年中国海洋大学国际企业管理和海洋化学两个专业的毕业生还是相当的年轻，而且已经身居万户网络副总裁之职，并开始谋划这家协同办公软件领军企业的辉煌前景了。
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八年的时间并不算长，王海波经历的职业历练可谓凝练深厚，在同辈人中不常见到的善于观察、总结和检讨的“老到”，则多少让我有些惊异之感。他一直认为现在流行的“协同办公”的说法没能完全反映出这类软件给企业管理带来的深刻影响，并一直琢磨着用什么词汇来概括他理解的“协同软件”。这倒是个有意思的话题，也让原本例行的采访变得有些深度了。
毕业于“海尔大学”
有道是“男怕入错行，女怕嫁错郎”。第一份工作对一个刚刚走入社会的大学生来说很可能决定了未来的职业选择。“海尔”之于王海波来说，并非只是一份工作、一个成长的阶段，更重要的或许是海尔文化和管理思想在他脑海里留下的深刻烙印。很多人都知道，海尔不只是中国企业的领军代表，更重要的还在于它从实践中不断检讨和总结而提炼出的管理思想，因此不在海尔浸泡过的人很难对海尔独特的文化和管理思想有深切的体会。
2000年，海尔照例把新招进海尔集团的800位本科生、研究生组成了8个梯队，统一安排进海尔大学，进入企业文化、理念、技能和各个岗位实习培训工作。
“从CEO张瑞敏到各个部门的经理，从企业内部的讲师到外聘的管理咨询师，甚至是资深的岗位师傅都是我们的老师!”“每个车间、每条生产线甚至每个岗位；计划部、生产部、销售部、市场部、设计部、采购部等每个部门都有我学习和成长的足迹。”
2008新年伊始的一天，王海波在万户新搬进的会议室里，开始回忆当初步入海尔的那段岁月，“‘赛马不相马’是上班第一天的工作安排，通过竞聘，加入海尔的第一天，我就侥幸就被任命信息本部实习期员工的队长，负责100多新入职员工1年实习期的管理工作。“难度很大，压力也很大，但是从那一刻期，我便开始去融入到海尔的文化和管理理念中去了。”
半年过后，王海波被派往前线做营销实习。“‘赛马不相马’，‘业绩’仍然是职位提升的唯一要素!”他欣然接受了从店面促销员做起，但不久就升任办事处业务经理，后来又成为渠道经理，还轮岗过服务经理，4个月后就成为IT集团福建办事处的总经理，负责福建全省的业务。
“年轻人在海尔的迅速成长反映了海尔磨练和使用人才的有效机制，即赛马不相马、海豚的浮沉机制，当然也反映出海尔高速运转下的巨大压力”王海波说。
2001年低，海尔电脑做了一次战略调整，即原本自己生产改为OEM模式，即由专业的代工企业贴牌完成海尔电脑的生产，销售业绩也受到了极大的考验，从十几个亿一下子下滑到2个亿，因此不到半年内，华北地区的总经理也换了好几拨。2002年初，王海波临危受命，转岗到北京，出任华北地区总经理。接手人事、财务、物流、仓储、行政、服务和销售等各个环节的一对烂摊子，王海波创造了奇迹，仅用半年时间，就把华北地区的业绩从全国倒数上升到第一名!“北京市场的风向标作用很大，华北市场的局势快速扭转为全国树立的榜样、强化了信心，并为重新启航奠定了基础。”
2003年，海尔集团与宝成集团共同投入巨资，在上海成立合资公司，重新启动成长战略。王海波也奉命从北京到了上海，负责华东大区的工作，并再次在半年内递交了一份最满意的答卷，“把家门口的市场做好”是任何企业的重要策略!
自称在海尔集团“颠沛流离”的职业生涯让王海波从一线实践中慢慢琢磨、体会海尔的管理精髓。
“OEC和斜坡球体理论是海尔管理的重要内容。"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法，具体来说就是O(Overall 全方位)、E(Every 每人、Everyday 每天、Everything 每件事)、C( Control 控制、Clear 清理)，"OEC"管理法也可表示为‘日事日毕 日清日高’，即：天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。”
实践上"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制，首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
斜坡球体定律是指企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻(市场)上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)/M，即企业发展的加速度与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1+ F动2+F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和(F阻1+F阻2)--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1>F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2+F动3>F阻2。
“我可能是比较主动地接受洗脑的人。”王海波坦诚海尔的历练对他的改造是脱胎换骨的，海尔的管理精髓也随之融入到他的血液里了。他希望有一个新的平台能让他把这部分管理精髓运用得更好。
王海波有意开始考虑转型了。
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