业务驱动IT
记者：在神华集团，业务与IT是一种什么样的关系？公司的IT投资决策如何制订？
刘宇光：神华集团的信息化建设基本都由业务驱动。信息化规划服从于企业战略，业务部门是神华信息化建设和运用的“主角”，负责提出具体业务需求；信息部门则负责技术把关和推动信息化项目。
不管是煤炭生产全过程的综合自动化，还是EAM（设备资产管理系统）、财务管理系统，都出于业务考虑而投资建设。
成效显著的EAM（设备资产管理系统）就是一个典型案例。煤炭企业最核心的业务是挖煤，最大的成本是挖煤的设备。只要设备好，就能挖出煤；要保证高产，设备的管理和维护很关键。
神华集团采用的全是进口设备，其中，神东煤矿有生产设备1700台套，价值大约140亿元。为了保证设备运行正常，设备需要每天保养、中修、大修等护理程序。为了及时更换损坏零部件，集团还配备了一个备件库。备件消耗量很大，几乎占20亿元库存资金。
长期以来，几乎都依靠工人自己的个人经验来维护设备。如果到了该保养的时候而没有及时处理，设备就会因为过度使用而损坏，从而间接增加成本。此外，还存在一些其他问题，如有些设备的使用频率过高，有些则过低。为解决以上问题，神华集团提出建设EAM。
EAM实施之后，EAM系统详细记录每个设备的使用情况、维修过程。工人可以根据系统提示，定期、定时去维护保养设备。如果相似故障发生，还可以调用、查看并根据维修指示解决问题。
EAM使备件库的管理也更加精确。以前，在备件采购上，厂家会根据自己的经验，建议购买５个，这个数目可能多、也可能少，因为不同煤矿的地域环境不一样，设备的损耗不同，所需备件也就不一样。通过EAM，系统根据长期积累的维修数据，能够自动计算出所需要的准确备件数。
在此基础上，集团把神东煤矿下属９个子煤矿的所有设备集中起来，成立设备租赁管理中心，把生产和设备管理分开，形成一种“谁使用、谁付费”的管理模式。
这有利于整体上协调并调度设备资源。通过这种精细化管理，每吨煤的成本也可以精确地计算出来，并细化到每台设备。
总之，IT与业务是一种正相关性。业务部门提不出思路，IT就没办法帮它实现，同样，没有IT，业务也得不到有效提升。
人员管理尝试新机制
记者：您平常如何管理信息中心？作为一家中央企业的IT主管，您面临的困惑是什么？
刘宇光：信息中心有20人，负责IT的日常维护和内部服务，包括集团会议的宣传报道、光盘制作、搜集情报等。别看我们小，相当于一个文化制作公司。集团大大小小的会议宣传，我都得出面参与。
在部门管理上，的确面临一些困惑。IT在高度发展，但我们IT部门的分配模式仍然沿用机关模式，与社会上的IT员工相比，我们员工的工资少，难以留住人才。
缺乏激励机制和退出机制。在信息中心，只有我一个“处级”行政主管。其他人，不管好坏，没有技术系列激励，也没有行政级别激励。不管干好干坏，大家都一个样。另外，信息中心的人员招聘由人事部门主管。要什么样的人，我们说了不算。总之，好的留不住，孬的赖着不走。
记者：为改善这种现状，您打算做些什么？
刘宇光：经过这么多年的理解，我们认识到，要想做好信息化，体制上不做配套，会很难，尤其是ERP建设。
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