汽车制造企业本质上是一个典型的订单驱动型的装配型生产企业，其信息化的核心功能是如何通过信息化手段使得企业能够根据大经销商的订单快速科学排产，一方面通过排产合理发挥产能，另一方面也使得大量的零部件供应商能够被整合进供应链中，以降低零部件库存产生的资金压力。
这种供应链之所以能够发挥效率，一是由于汽车行业的销售模式都是大经销商制，下游订单基本可以被预测；二是由于汽车企业本身只是装配工厂，有大量的外围零部件供应商存在，而且这些零部件供应商是可以完全被汽车企业控制的，从而使得汽车企业可以通过降低其与零部件供应商之间的内部交易成本带来内部效率的提高。
而渔业的业务模式则与汽车有着本质的区别。第一，从文章中可以看出，天润渔业的销售形态是以渠道零售为主，这种销售模式决定了其订单是很难被准确预测的，所以信息化功能的核心应用应该是如何提高配送的及时性而非订单的准确性；其次，天润渔业的供应商是茫茫的大海和自由自在的鱼群，其上游形态是捕捞作业而非采购，这使得产能和原材料供应都无法被科学排产，所以信息化的核心应用应该是如何通过数据分析使得捕捞作业的路线、策略更加科学以降低生产成本，而非去分配作业计划。
其实，信息化永远是服务于业务模式的工具，每个行业的供应链都有其自身的特点，只有准确地把握这些特点，才能够真正发挥信息化的作用。
同时，我还要提醒李伟民，看起来似乎天润渔业供应链的信息化改造在需求规划阶段就遇到了麻烦，其实更大的麻烦可能还在后头。根据李伟民对IT现状的调研：不同作业基地、销售平台和办公决策地点的IT系统在平台、软件、数据格式、应用界面以及信息终端的处理能力等方面都有着很大的差异。而这种差异会在系统的实施阶段，给李伟民的供应链信息化改造带来难以想像的难度。
对于天润渔业这样大型的分散办公的企业，任何信息系统的实施都应该首先做好三个层面的统一。
首先是网络和硬件平台的统一，网络硬件平台的统一不仅仅是统一采购、配置硬件，还需要解决这些硬件设备的维护问题，越是庞大的信息化系统，往往越是脆弱，可能在一个小小节点上的网络或硬件问题都会带来整个业务系统的瘫痪，所以天润渔业首先要确认自己已经具备或已经能够通过外部资源解决未来网络和硬件设备的维护问题，否则在最终实施时再考虑可能已经迟了。
第二是基础数据格式的统一，从文章中可以看出，天润渔业在信息化建设方面已经做了大量的工作，新的供应链系统要避免成为信息孤岛，如何在基础数据格式层面保证与先前系统的一致至关重要。
最后也是最重要的，就是信息化应用水平的统一，说的简单一点，也就是员工的信息化作业能力的统一。再好的信息系统也是靠人来操作的，根据笔者的经验，软件系统的开发速度和难度要远远低于让企业员工学习、掌握信息化工具的速度和难度。换句话说，李伟民的供应链信息化改造能不能成功，最终还是取决于天润渔业的员工愿不愿接受，能不能掌握。而对员工信息化意识的引导和信息化技能的培训，无疑是越早开始越好。
只有做好以上三个统一，才能确保天润渔业的供应链系统能够真正地发挥作用。
CCU读者俱乐部 会员评论
深入了解渔业行业
李伟民的供应链方案从目标、策略、步骤等方面看，是个很好的方案，实施后可有效解决案例中的三个问题。在实施的前期调查中反映出的问题，一方面是李伟民对渔业行业的不熟悉，前期调研中未深入了解用户、作业层次的需求，另一方面是在变革中，不同利益获得者对利益分配不满的一种表示。
对于高端用户不愿意提供需求计划，有可能是出于商业机密的考虑，也有可能是李伟民所在公司本身在供应链中没有强势地位所致。李伟民当然可以继续与用户沟通，为用户提供实在的利益，劝说用户进入供应链，也可以换种方式，利用供应链系统信息传递迅捷、反映灵敏的优势，向高端用户提供各个时期的可供给量，主动进入对方的供应链。同时利用信息化手段加强市场预测的准确性。
对于决策和作业计划实施中出现的问题，一方面李伟民需要进一步了解作业特点并作相应调整，另一方面可能是新的决策和作业计划比如共享捕鱼信息等牵涉到利益重新分配。李伟民需要在绩效考核、业务流程等方面做相应的调整，与新的作业计划相适应。（赵希林）
考虑用户个体的独立性
针对渔业公司现有管理状况，整合信息资源确是当务之急，通过信息资源的有效组织、利用进而促进生产环节资源整合，以及时的信息沟通与管理层之间的互动提高企业资源利用效果，进而达到降低管理费用，提升管理效果的目的。
李总单纯站在系统的角度看待整体需求计划，忽视了用户个体的独立性，遭遇用户拒绝在意料中。而建设信息平台在于实时掌握市场变化使企业自身资源配置最优，比如适当的库存、适宜的产品价格等确保公司利益最大化。作为产品的一线提供商，其经营指导思想应该是为客户创造最大价值的同时提高自身盈利能力，而不应该制定看似百无一疏的计划，实则套牢客户。给客户留有充分的选择空间才能取得客户的信任，一句话，以实力赢得市场，赢得客户。
作业计划应该体现柔性化，不能僵硬死板，实时收集渔场信息至关重要，凭想象或经验编制的作业计划得不到很好的落实，给公司经营带来损失。在实现信息化目标的过程中，恰到好处地搜集需求、理解需求、满足需求是项目成功的关键。而用户需求自然是以自身利益最大化为出发点，高端客户在需求计划上的表现足以说明李总对需求理解的片面性。捕捞船队的作业计划得不到支持，说明计划使用的信息失真。
信息真实、客观、完整地组织，然后准确地分析、判断、决策是本项目的关键，转变项目指导思想是确保项目成功的重中之重。（赵元旭）
达成实施前的共识
天润渔业公司的供应链管理确实遇到了难题，其实每个企业都会遇到，IT如何更好地为企业服务？一种情况缺乏资金，只能小打小闹，搞一个OA或小型ERP。
另一种情况，公司高层出巨资，那肯定得思考一下企业高层想实现什么？达到什么目标？而天润处于第二种情况，李伟民如何解决呢？我认为：
1、应该成立项目组，包括销售采购、捕捞生产、加工车间、财务等部门，充分讨论，真正提前沟通，达成实施前的共识。
2、必须请专业咨询公司进行诊断，出具可行性报告，报请高层认可，这样才能调动各方面力量按照规划执行。
3、将供应链的物流进行分析，比如捕捞计划是否可以手动录入，人工下达计划比系统下达可能更好，占70%利润的高端用户的订单如何处理？应该说服他们用订单作驱动，品种、口味、大小等，这样捕捞、加工能更加准确。（任永建）
方案水土不服
俗话说，隔行如隔山。李伟民虽是专业、资深人才，但面对天润渔业有限公司这样一个对信息化有着特殊需求的公司，犯了主观方面的错误。但整体来看，我觉得他制定的信息化方案没有问题，天润渔业有限公司也适合供应链的信息化改造，而且只有这样，才能把70%的营收只占20%的利润提升起来。
方案陷入僵局的原因，是李伟民犯了主观方面的错误，拿常规信息化操作手法照搬到天润渔业有限公司，导致了水土不服。对此建议李伟民：
一、立即做高端客户的工作，让他们接受供应链信息化，说明信息化的好处，要简单直接。并说明共同制定的需求计划，不是最终的合同订货，是为了保证高品质渔产品的及时供应，能够提高高端客户的利润。
二、借助公司高层力量，推动供应链向捕捞基地和船队延伸，说明信息化不是死任务，是指导性、方向性，把客户的需求第一时间传达到最基层，能提高渔产品的利润。
三、举办一次供应链信息化讨论，把信息化目标、思想、具体措施告诉大家，争取方方面面地配合。（责任编辑：朱晶）
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