相信大家对给正在疯长的小孩子买鞋有体会：按现在的尺码买，没多久鞋子就小得没法穿；但尺码大得多，不合脚，穿着不利索，倒成了累赘，小孩子宁肯赤脚也不肯穿。
构建IT系统就如同给小孩子买鞋：IT水平与业务操作水平一致，没多久系统就没法适应发展的业务需求；但IT太超前，显著地超越业务流程水平，则在业务层的可行性就打折扣，出现用户宁肯赤脚也不穿鞋的现象。
这正是李伟民的窘状。作为IT总监，他熟悉IT行业的发展现状与前景，想通过构建先进的IT系统为公司增值。但用户水平、供应链现状、商业环境等却未必是先进的IT系统生存的土壤。打个极端的比喻：热带雨林里至今还有些部落结绳记事，如果你好意给他们几台计算机，配备大容量的硬盘，加上智能输入系统，配上声音识别系统，让他们实现办公自动化，这计算机八成是被当成供品。
这也是为什么美国的供应链研究机构Supply Chain Executive Board告诫那些大公司：不要实施超前现有供应链水平两代的项目，这里自然包括IT项目。比如现状是公司部门各自为战，信息孤岛内的自动化还没实现，那公司层面的集成就是超越两代，因为下一步首先是在部门内部先实现自动化，然后打破部门壁垒，向别的部门延伸、集成。当然，IT解决方案也不能落后于或正好适应业务需求，否则方案还没实施就落后了，公司势必得重复投资。
对于系统超前笔者有切身之痛：十几年前大学刚毕业，笔者参与开发一个软件项目，目的是提高当时的项目管理水平。软件的思路远超过当时的实际应用水平，软件开发出来用户的反应是“好是很好，但我们用不上”。笔者帮助几个大用户试用该软件，发现软件与实际脱节太厉害，企业要想用，就得大面积地改变现有工作流程，无疑于削足适履，得不偿失。结果是软件一份都没卖掉，几百万元的投资打了水漂。
李伟民的方案陷入僵局，还跟知己而不知彼有关。作为IT总监，从IT入手分析现有营运水平算是“知己”。光知己还不够：既然你买的鞋子是给小孩子穿，那你还得征求她喜不喜欢，这是“知彼”，而且不要等到鞋子买到再问她。IT系统往往不是给IT的人用，它的应用对象更多是其它部门部门和外部客户。客户的需要与喜好是决策的一部分。李伟民制定了方案后才开始做前期调查，与其说在征求客户的意见，不如说是期望他们认可自己的决策，太迟了。拿柯维的《七种习惯》来说，就是在被了解之前，试着先去了解。李伟民是倒着来，结果就是出现僵局。
再就是对于业务上解决不了的问题，不要期望IT方案来解决，除非IT是问题的根源。例如案例中，客户不愿意共同做需求计划，这是一个供需双方的业务问题。除非根源是供方没有足够的IT支持，否则建立IT系统没法解决问题。如果没法说服客户改变策略，IT还是按着共同制定需求的路子走，尽管这路子代表供应链管理的新潮流，结果只能是死路一条。
笔者正在经历同样的问题：笔者所在的公司近几年花了成百万美元，采用了一套先进的供应链库存优化系统。该系统假定客户的需求是随机的（这对大多数客户适用），以此来优化全球库存水平。但是有一个大客户向来就是月初、月尾订两次货，显然不是随机的。客户有自己的原因，公司的业务部门没法说服客户改变行为，那这优化系统对它就如同虚设，公司不得不为这个客户继续多放几十万美金的库存（光库存成本就是每年一二十万美金）。好在大多数客户都不是是这样，要不这系统就浪费了。
当然有人会问，哪些问题是业务问题，哪些问题是IT问题？打个可能不很恰当比方：人家都用电子邮件了，你们公司还在用鸡毛信，那就是个IT问题。相反，如果你们公司内部都是各自为战，部门之间关系不融洽，不愿公开自己的信息，那就是个业务问题，多好的IT解决方案都无济于事。IT问题可以通过IT部门自己来解决，业务问题则更多地依赖业务部门。制定IT方案时忽视了业务部门的意见，就往往出现用IT方案来解决业务问题的情况。李伟民不幸落入此类。
不过还不算晚，钱毕竟还没花掉，系统毕竟还没开始。这个时候改变方案还来得及。例如操作层认为没法采用工作计划，因为不知道鱼群什么时候过，鱼儿咬不咬钩，或许把生产企业用的工作计划套在渔民头上本身就有问题。或许他们更需要的是一个工作层面的决策系统，帮助分析历史数据、水温、潮流，以便更好地判断何时该启航，何时该下网。这些都需要深入基层，问问那些实际操作的人。坐在办公室里，阅读咨询公司的报告，你八成又是在给你女儿买一双你喜欢的鞋，而不是她喜欢的。
四流合一
顾小昱 宝供物流公司 信息系统部副总监
系统规划要取得成功，首先需要大方向正确并得到公司高层的认可和支持，这点李伟民是幸运的，也是做得成功的，因为他“提出的全程供应链信息化改造方案让公司高管层看到了美好的未来。李伟民获得了一笔780万美元的为期16个月的IT投资预算。”，从这个角度，我们姑且得出结论他提出的“全程供应链信息化改造方案”方向是正确的，也是符合公司战略需求的。
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