李伟民的职业发展算得上一帆风顺。他刚毕业，他就被一家国际知名的IT咨询公司招至麾下，作为助理咨询师加入一家著名汽车制造企业的信息化项目，项目一结束，便被这家客户挖走，担任IT主管。近些年，李伟民所在的IT部门有充裕的资金创造一个又一个的IT传奇。
2006年春天，李伟民在猎头公司的劝说下，加入一家国际化渔业公司担任IT总监。李伟民获得了空前的发展空间，他决心让企业依托IT实现商业价值的飞跃。
天润渔业有限公司是一家为日本、澳大利亚、新加坡、马来西亚等鱼产品消费大国提供产品的企业，已有近50年的历史。天润公司的产品主要有三类：一是冰鲜产品，主要面向高端客户提供新鲜安全的、可供生食的渔产品；二是冷鲜渔产品，也就是通过快速冷冻技术处理产品，以获得更长的销售周期；三是制成品，主要是供人和动物食用的罐头类和干货类产品。尽管后两类产品在天润公司的总营收中占70%的比例，但其利润贡献却只有20%多。
天润公司的董事会及经营管理团队期望公司发展成一家覆盖亚洲、大洋洲的国际知名企业。公司决策层意识到信息技术将对实现这一目标起着不可或缺的作用。因此，过去10多年中，天润公司的IT投入不断增长，已在办公自动化、管理信息系统、公司网站和商务平台等方面获得了显著进步。这次，天润公司高薪聘请李伟民的主要原因是希望借助一位深谙商务环境的IT人士整合市场资源和渔业资源建立商务技术平台。
李伟民懂得IT只有与企业的价值目标和价值环节有机融合才能实现为企业创造价值的预期，因此，李伟民首先依据企业发展的战略主线对企业的IT应用做了一次深入的剖析。
李伟民通过走访、问卷调查等形式对天润公司的IT现状进行了深入调研，最终发现三个方面的问题：
一是天润公司的信息化应用缺乏足够的决策支持功能，特别是未能高效地实现决策层面与作业层面的协调一致。比如，遍布南太平洋的各个船队之间的作业信息缺乏交流和共享，捕捞作业缺乏统筹安排。
二是作业流程IT化不足，很多环节处于断裂状态。比如，捕捞作业、运输、仓储等环节与市场需求之间的信息传递主要靠传统的通信手段。
三是不同作业基地、销售平台和办公决策地点的IT系统在平台、软件、数据格式、应用界面以及信息终端的处理能力等方面有很大的差异，总体技术水平落后。
李伟民意识到，要解决天润公司目前的问题必须对供应链系统进行彻底改造。李伟民决定倾心为天润渔业有限公司打造一条高效的、智能化的IT供应链。他提出的全程供应链信息化改造方案让公司高管层看到了美好的未来。 李伟民获得了一笔780万美元为期16个月的IT投资预算。而且在高层授权下，他拥有绝对的项目决策权和实施权。
与一家国际知名的IT咨询公司签完实施合同，李伟民长嘘了一口气，他相信，16个月以后，一个基于价值跨越的新型企业将出现。
然而IT实施人员的前期调查一开始，就遇到了麻烦。首先，是天润公司的那些高端客户不接受共同制定需求计划。他们说最终产品的消费数量是可以估计的，但是，为了保证所售产品的品质，他们的进货数量主要依据采购当时供应的产品。他们会优先光顾天润公司，但决不会依赖天润公司。
另一组负责决策和作业计划系统实施的咨询人员也遇到了麻烦。捕捞作业管理人员说，作业计划即使生成，也几乎无法在下属的捕捞基地和船队之间进行分配，因为，鱼群什么时候到达哪里，以及有多少鱼会咬钩是不会听从作业计划的。
李伟民为天润渔业有限公司做的供应链信息化方案陷入僵局。李伟民很痛苦，难道是他的信息化方案有问题？或者，是天润公司所处的行业不适合大规模的供应链信息化改造？（张欣）
供应链模型是信息化的起点
王立功 深圳海格物流有限公司 信息总监
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