海外并购：打开美国市场
企业规模不大，一直成为制约中国软件外包企业发展的一个重要因素。软件离岸外包业务要发展，软件企业需要迅猛、优质地扩大企业规模，并购将是一条便捷的道路。现在，中国外包企业的并购对象除了国内企业之外，还包括在日本、美国甚至欧洲的企业。
中国软件外包业是从日本起步的，而现在，更多的企业将目光瞄准了欧美市场。作为全球最大的软件发包市场，美国占据了全球市场65%的份额，但是印度企业早已在这里称王。“我们的经验是，用日本人打开日本市场，而美国市场就要用美国人去打开。”林兴俊说。2007年，海辉集团成功并购了两家美国公司，其中2007年3月并购的Envisage Solutions擅长Oracle CRM和企业解决方案领域，拥有60名高级顾问。有了这些人才在美国打前站，海辉曾经从IBM的手中抢到过订单。
利用并购来扩大规模并不是增强企业竞争力的唯一途径。刘军认为：“软件外包企业虽然是劳动密集型产业，但同时也是知识劳动密集型产业。企业在初期只有百十人时，可能对于外包而言不是很有利，但到了几千人的规模时，规模并不是一个需要考虑的重要因素。同时，外包企业需要考虑的较为重要的一点是企业的人均利润。”如果1000人创造的利润与2000人创造的利润相同，相信大部分企业会选择1000人的规模。对于这一点，邵凯也表示：“IT服务一定要靠规模取胜吗？实际上并不存在这种规律。并购那些经营失败的企业，吸纳那些技术水平不高的人员，对于企业的发展有什么意义？我们如果并购，也要选择那些持续盈利的企业。”
另外，并购后企业的管理也是一个值得考虑的问题。商务上的合并不等于业务上合并，一加一是否大于二才是评价并购效果的关键因素。王晔告诉记者，作为软件外包企业，首先选定的并购对象肯定跟其业务是比较相似的，另外则是选择发展理念比较类似的企业，合并后，双方应该努力建立新的融合机制。林兴俊则表示，并购美国公司并没有给海辉带来难题。只有当双方业务重合度比较大，才会产生严重的整合问题。而美国企业的技术和人才都是我们紧缺的。
突围高端：实现业务全面化
曾有人提出软件产业的微笑曲线：处在曲线左边和右边的是研发和服务，而在曲线的最底端则是软件外包。而事实并不是这样。从中国软件产业发展轨迹看，可以发现中国许多追求创新的企业在创新上没有成功，已从市场上消失了；而那些扎扎实实做外包的企业在发展过程中不断从事创新的活动，走向一个新的发展阶段。离岸研发中心就是国际外包领域的一种高端形式。以文思创新TIBCO中国研发中心为例。TIBCO是美国一家著名的中间件公司，2005年末，文思在与一家印度软件外包巨头的竞争中胜出，得到TIBCO离岸研发中心业务。经过两年的发展，该中心已成为除美国本土外规模最大的研发基地，从最初开发6个产品到现在的30多个产品，实现了竞争对手分析、产品需求分析、软件架构设计、开发、测试、英文文档、技术实施、全球技术支持和行业咨询，涵盖了软件产品价值链的各个环节。这种模式，正是全球最高级的软件外包业务模式。
在外包产业中，有较为低端的初级的编码外包以及部分的测试外包业务，也有处于高端的软件需求研究、总体设计、咨询以及详细设计等环节。作为接包方的中国企业，目前的确有大量的外包业务处在产业链的底端。麦肯锡在向商务部递交的一份名为《将中国打造成全球软件外包行业的巨人》的白皮书也提到，作为制造业大国的中国，需要在继续稳固这一地位的同时加速产业升级，服务外包产业的发展可以避免海外投资因成本因素转移到成本更加低廉的国家和地区，帮助中国制造业向产业链高端转移，同时还可以帮助中国创造自主创新的优良环境。
在中国外包企业中，柯莱特是比较特别的一个，因为它虽然是外包起家，软件外包业务现在却仅占柯莱特业务总额的30%。因为它的目的是要做“IT服务提供商”。“柯莱特是SAP在中国的资源库和最大的顾问库。”高克明介绍，“众多大型跨国企业在中国投资设立分支机构时应用了SAP或Oracle的软件，因此也就都成为了我们的客户。我们现在已经拥有近600名顾问，每人每天创造的价值最高可以达到2000美元。对我们来讲，已经脱离了靠廉价劳动力获利的桎梏。因此，尽管我们很多业务也是用美元计价，但是升值对我们基本不会造成影响。”
在这方面，用友软件工程公司更进一步，索性给公司索性给公司的宣传口号“个性化IT服务”打上了TM的商标标识。“企业要赢得市场，首先要靠品牌，其次才看规模。我们不是揣着员工简历靠人海战术去拉客户，而是要告诉客户，我们能为他们提供高端的IT咨询和项目服务，提供全面、个性化的服务，只有拥有这方面需求的客户才是我们的服务对象。”
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