又到年终岁首了，每逢此时，多数企业领导班子、管理机制、经营策略及文化建设等不少层面都会作相应程度不等的调整，而今天，信息化技术已经融入到企业尤其是大型企业集团、股份公司的神经中枢里，即企业的所有业务流程、管理流程等方方面面都留下了信息化的痕迹，CIO的作用越来越大，担子越来越重，因此对一个CIO来讲，年末也该对自己领导、共事的团队进行盘点、整合，使团队在新的一年爆发最大合力和战斗力。
然而如果CIO还拿过去的思维规划自己的职业生涯，还拿老眼光看待自己的工作、团队的职责，还那么保守的把自己禁锢在那一方IT"小天地"里，还不拿出应有的魄力与技巧改善企业TI建设状况，这样的CIO就不是称职的CIO。
如果说IT建设业绩是CIO生存所依，那么团队建设就是CIO立业之本。没有一个人可以靠自己独闯天下。新的一年，如果CIO还想在原来的位置或者升越更高的位置，那么CIO首要的工作就是做好自己的团队盘点、整合，盘点、管理好自己的IT团队已是CIO的大事。
尤其年终岁首是企业人才进出最为频繁的阶段，CIO如果不能够保证优秀IT人才的继续留任，如果不能保证IT岗位的正常新陈代谢，如果不完善IT员工的绩效考核机制，CIO就难于保证新的一年企业信息化建设的正常开展，难于继续有效支持企业业务的成长。
因此面对新一年的企业发展趋势、新一轮的IT建设，CIO应对自己及团队进行充分评估、盘点，有效整合，去迎接新挑战、新机遇。
那么年终岁首CIO如何对自己的IT团队进行盘点和整合，它包括哪些内容？
一、评估、整合的团队执行力--即IT团队成员对公司的IT政策、任务指标的传达、理解、落实、实施的执行力度及效果。
当企业信息化深入到一定程度的时候，CIO应结合企业自身管理特点，制定出有针对性的企业信息化实施的规划步骤，明确IT员工在企业中的地位和职责，重点总结、考核员工对公司的IT政策、任务指标的执行力：
①团队（包括项目组、二级部门）该年来能否做到有令必行有禁必止，不计个人得失不计岗位轻重，以服从IT建设大局为重；②与上级领导、业务人员及部门同事的关系能否协调融洽，能否使IT技术融入业务，并取得业务部门的理解、支持；③在推进企业IT建设中，该年来每个团队成员、项目组作用如何、表现如何、成绩如何，有否做出突出贡献。能者奖，否者改、惩。
CIO最终要使自己的团队做到"三个有利于"，完成每年应有的团队职责。
二、盘点评估当前的IT建设模式--即能否有效支撑企业管理的改善、业务的提高。有了团队、业务部门的协作支持，并不代表CIO就可以打好信息化建设的攻坚仗，还要有先进的武器与有效的策略，而方法得当、运作有效的的IT建设模式就是信息化建设的利器，所以对于IT建设模式的盘点、调整也是CIO年终盘点的一个很重要内容，以支持新一年的系统建设。对于IT建设模式的盘点应当包括：
①IT建设模式的市场适应性，主要表现为所建的IT系统能否支持业务开展、上线率情况以及受员工欢迎度；②IT建设模式的竞争力，相比同类企业的系统建设，该系统的技术理念、系统先进性、性价比等要有明显优势；③IT建设模式的盈利性，主要表现为IT系统投入建设后能改善多少管理状况、给公司市场带来多大的成长，即在可预期的将来，产出能大于投入；④当前IT建设模式所暴露的问题及改进方向。
三、对团队成员的个人评定、考核--即对团队成员的个人能力及岗位胜任程度的评定，甚至包括下一个年度的岗位调整的人员测评。
一个大型企业集团、股份公司的IT部门通常较大，人多势众，分设有不同科室、项目组甚至独立的IT技术服务公司，因此要通过建立部门员工绩效评估考核机制来实现对IT员工的有效管理，更好打破"大窝饭"做法。
主要是要对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。本年度无论是考评还是考核，都需要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对IT员工的职、岗、薪进行调整；也可实行内部淘汰办法；还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训，对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任者，可与之解除劳动关系。
需要强调的是要有目的建立岗位轮换制以培养复合型IT人才。IT员工最缺少的是业务常识、流程及经验，因此让其在企业不同各个岗位轮流就职一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，将改变以往IT与业务隔离的状态、为以后IT与业务的融合打下良好基础。那种较大范围的内部工作调换经历将使得流程繁杂的企业集团的IT员工洞悉IT和业务如何紧密结合变得更容易。
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