许多CIO因为无法用精炼的语言概括IT系统的价值，在组织内常常遭受各方质疑，进而处于被动地位。
随着IT技术快速发展，IT应用也在不断拓展和成熟。但技术进步并没有让首席信息官(CIO)感到轻松，因为CIO正被越来越多的IT系统建设细节所纠缠，有时IT价值与企业的核心价值和战略甚至还会产生偏离，令CIO感到无所适从。
能够准确、清晰地描述清楚IT的价值，对于CIO来说显得尤为重要。因此，正确认识IT的价值演进，是CIO从被动变主动的关键一步。
IT系统价值演进
现在来看，最初企业引入PC和打印机等设备，实行无纸化办公，其动机是为了解放双手。当时，IT的价值定位于个人工具，其作用就是提高工作效率。
在IT应用的第二阶段，财务部门通过部署财务软件可以实现若干财务职员的协同办公，物流部门通过部署物流系统软件可以实现采购、物流职员的协同办公�SPAN>IT的价值在于部门工具。网络和承载于其上的应用软件把一个部门连接为一个整体。
在此之后，出现了不同系统之间信息互通和整合的需要，以及不同区域间信息一致性的需求，这就是第三阶段IT的特征，表现为数据集中及整合。这一时期的关键词恰罢稀保鳬T的价值开始作用于企业整体。
从发展来看，此阶段是IT价值的转折点，在此之前IT的工具属性更为突出，在此之后IT的战略属性逐渐凸显。在实施了数据集中和整合后，IT已经覆盖到企业全域，各个系统间可以做到信息互动，且实现了数据积累，接下来的关键就是对积累的数据进行价值挖掘——数据分析与商业智能(BI)。
IT的第四阶段，发生在IT架构本身，IT所承载的数据已经高度融合，转化为信息价值服务于企业战略，因此IT的价值表现为企业战略支撑。
在第五阶段，IT应用向更深层次发展，IT系统已经渗透到企业运营的各个环节，且具有高度的智能性和灵活性，IT系统将通过支撑企业创新能力来进一步提升自身的价值。因此，IT的价值可以等同于企业的核心竞争力。
由此可见，只要基于阶段目标清晰地制定IT规划，并且按照规划严格执行，就可以使IT系统建设逐渐贴合企业核心经营目标。对于CIO来说，对不同阶段IT价值的解读、定位和基于此的IT规划策略的实施，就是引导IT建设从相对于企业经营的“从动”，到中间的“互动”，最终实现“主动”的一个有序过程，在这一过程中，IT价值逐步提升。
IT系统融合带来飞跃
在IT价值的各个阶段，都可以找到对应的成功案例。毋庸置疑，在今天这样一个时间点上，几乎所有的企业已经跨过第一阶段；相当一部分企业已经跨过了第二阶段；少数企业已经进入了第三、第四阶段。
但现实的问题是，在第二阶段徘徊是很多企业IT建设的通病。有些企业已经铺设了企业网络，购置服务器、部署财务软件、物流软件、办公软件，实现了部门级应用。但是，按照各个业务部门的需要将“上XX系统”的动作复制下去，IT系统可能永远都不会提升到数据集中和整合阶段，更谈不上数据价值的挖掘。由于无法跨越从工具属性到战略属性的转折，所以IT价值和企业核心价值间仍然存在无法跨越的鸿沟。
许多CIO因为无法用精炼的语言概括IT系统的价值，在组织内常常遭受各方质疑，进而处于被动地位。
随着IT技术快速发展，IT应用也在不断拓展和成熟。但技术进步并没有让首席信息官(CIO)感到轻松，因为CIO正被越来越多的IT系统建设细节所纠缠，有时IT价值与企业的核心价值和战略甚至还会产生偏离，令CIO感到无所适从。
能够准确、清晰地描述清楚IT的价值，对于CIO来说显得尤为重要。因此，正确认识IT的价值演进，是CIO从被动变主动的关键一步。
IT系统价值演进
现在来看，最初企业引入PC和打印机等设备，实行无纸化办公，其动机是为了解放双手。当时，IT的价值定位于个人工具，其作用就是提高工作效率。
在IT应用的第二阶段，财务部门通过部署财务软件可以实现若干财务职员的协同办公，物流部门通过部署物流系统软件可以实现采购、物流职员的协同办公�SPAN>IT的价值在于部门工具。网络和承载于其上的应用软件把一个部门连接为一个整体。
在此之后，出现了不同系统之间信息互通和整合的需要，以及不同区域间信息一致性的需求，这就是第三阶段IT的特征，表现为数据集中及整合。这一时期的关键词恰罢稀保鳬T的价值开始作用于企业整体。
从发展来看，此阶段是IT价值的转折点，在此之前IT的工具属性更为突出，在此之后IT的战略属性逐渐凸显。在实施了数据集中和整合后，IT已经覆盖到企业全域，各个系统间可以做到信息互动，且实现了数据积累，接下来的关键就是对积累的数据进行价值挖掘——数据分析与商业智能(BI)。
IT的第四阶段，发生在IT架构本身，IT所承载的数据已经高度融合，转化为信息价值服务于企业战略，因此IT的价值表现为企业战略支撑。
在第五阶段，IT应用向更深层次发展，IT系统已经渗透到企业运营的各个环节，且具有高度的智能性和灵活性，IT系统将通过支撑企业创新能力来进一步提升自身的价值。因此，IT的价值可以等同于企业的核心竞争力。
由此可见，只要基于阶段目标清晰地制定IT规划，并且按照规划严格执行，就可以使IT系统建设逐渐贴合企业核心经营目标。对于CIO来说，对不同阶段IT价值的解读、定位和基于此的IT规划策略的实施，就是引导IT建设从相对于企业经营的“从动”，到中间的“互动”，最终实现“主动”的一个有序过程，在这一过程中，IT价值逐步提升。
IT系统融合带来飞跃
在IT价值的各个阶段，都可以找到对应的成功案例。毋庸置疑，在今天这样一个时间点上，几乎所有的企业已经跨过第一阶段；相当一部分企业已经跨过了第二阶段；少数企业已经进入了第三、第四阶段。
但现实的问题是，在第二阶段徘徊是很多企业IT建设的通病。有些企业已经铺设了企业网络，购置服务器、部署财务软件、物流软件、办公软件，实现了部门级应用。但是，按照各个业务部门的需要将“上XX系统”的动作复制下去，IT系统可能永远都不会提升到数据集中和整合阶段，更谈不上数据价值的挖掘。由于无法跨越从工具属性到战略属性的转折，所以IT价值和企业核心价值间仍然存在无法跨越的鸿沟。
上世纪90年代，微软公司(Microsoft)是全球新经济的标志企业，而谷歌公司(Google，下称谷歌)只用了短短10年时间就将这一头衔收入囊中。其实，正是卓越的IT系统引导了谷歌的迅速发展。仅就工作效率而言，谷歌程序员的效率比其他网络公司同行们高出50%～100%，这得益于谷歌研发出了一整套专用于支持大规模并行系统编程的定制软件库。
据道格拉斯•美林(Douglas Merrill)，这位谷歌工程副总裁和事实上的CIO估算，其他竞争公司可能要花上4倍的时间才能获得同等的效果。
在过去的3年里，谷歌把超过30%的企业收入用于打造它与众不同的IT系统之上，并凭借这一系统成为Web2.0时代的领导者，同时也将WEB2.0的思想用于IT构架和内部管理制度建设，促进公司成长。
“拯救CIO”一度成为IT圈子中的热门话题，但实际情况是，任何一个行业中都有准确定义IT策略并成功实施的IT系统，对于建设这些系统的CIO和IT管理团队来说，他们不需要拯救。因为这些人并不会被快速变化的技术和万花筒般的解决方案所迷惑，他们会找到IT价值演进规律与企业战略在每个阶段的契合点，通过和企业经营决策者之间良好的沟通，逐步实现IT系统的价值。而IT-CMM是他们寻找IT价值与企业战略契合点，并推动IT价值从被动向主动发挥的有力武器。
闫夏卿：H3C公司解决方案部总监
1998，毕业于天津大学；
1998-2003，就职于华为技术有限公司，历任高级工程师、总工；
2003至今，担任H3C公司解决方案部总监，负责H3C网络产品在中国的策略制定与市场销售拓展。（责任编辑：罗洪泽）
