流程怎么保证企业的战略落地。我们战略真正要落地，怎么样体现在流程上面去。
今天讲的要介绍三部分的内容：
1、流程手段和战略执行之间的关系。
2、通常我们做流程管理过程中，我们会有哪些做法，在这些做法里面，为什么最后我们没有落地，没有产生希望的效果，或者这种做法里面，最本质，最核心的东西是什么。
3、案例分享。
4、最后做一个总结。
我们大部分企业都定了宏伟的目标和举措，但这些目标和举措，只要真正落在流程上面，这些战略目标、举措才真正开始执行。所以通常做了总的战略要做分领域的业务战略，分到市场、研发、生产，再分解下来，一直分解到活动。所以战略的东西只有落到具体运转的活动中才进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，我们整个企业目标，战略举措的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的，创造这种价值。整体的企业目标会体现在整体企业的运转里面。
在某一个领域做采购然后节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如说我的新产品上市，可能还有一些跨岗位的，比如说供应商的管理，这样的一些流程。在这里面我们很清楚的看到，你的目标不管多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。不仅仅靠一个小流程，还要靠结构，只要落到这样，才能保证目标的价值最大化。正因为流程这么好，所以国内国际公司都在搞流程。
GE韦尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层，ABB创造的矩阵式管理，打造真正国际化的企业。因为当时很多的国际公司跟中国公司一样，有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业，他们两个流程再造就打造了这么一个流程再造的时代。现在我们很少听到他们再说流程再造了，因为他们已经变成日常工作了。中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如说海尔花了五年，打造市场价值链，要专门开一个海尔创业十九周年，最核心的就是BPR与市场链五周年，要搞成功了不容易。他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业希望是客户导向企业，今天就导向，其实没那么容易。我们说流程有这么好的价值，对执行有这么重要的作用，所以大家争相搞这个事。
但是在全球90年代也是搞了大概一半以上的人没成功，或者没有达到预期的目标。国内为什么那么多企业，知名的企业，要拼命的宣传，就是因为不容易，终于搞成功了。
基于这个情况下，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，最成功的要点是什么，我们分析一下。讲这个之前，我们先讲一个流程的理解。流程很重要，但是再重要也只是一种语言，它是表述企业业务和管理的一种语言。它的好处是什么呢？我们可以用一个 流程模型，可以表述我整个企业的业务模式，我可以用一个流程模型，表述我某一业务领域的业务模式，我们叫流程模型。然后下面形成一级流程，二级流程，这些流程表述的是业务的运转。最底层的流程，一定要形成手册和表单。手册和表单表示我们业务标准化，我们的知识化。 其实这倒过来，我们会看到做流程优化的时候，有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化，第二个，业务的优化，就是流程的优化，第三个手册、表单的优化。
当然了我们还不能忘掉一个公司贯穿始终的就是IT支撑。现在世界上平的，什么是平的，在网上跑的就是平的，虚拟的就是平的。什么企业是最成功的，就是把企业战略放在IT里面去。
流程几个方面落到具体里面有几大谜团。华为是99年开始的，至少搞了有四年就做BPR，业务流程重组。还有我们发现有很多关键流程的优化，但是实际的效果并不是太明显。然后还有很多的企业把流程都梳理了，最后这些流程都变成了手册，变成了文件柜里面很重要的文件，过了一年发现这些文件已经没用了，中间怎么持续改进。还有我们会发现，中国的企业已经跑到海外去了，我们控制不住了。什么叫控制不住了呢？突然发现，我们在国内的流程在国外不可以复制，不可以很好的管理，我专管人。我朋友在国外建立一个企业，派亲戚去，派别人不放心，所以流程就付诸东流了。
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