总体而言，IT高管似乎不太在意未来他们的头衔到底会是什么;比较而言他们更关心能得到多少业务部门的支持以及如何跟上变化日益快速的商业周期步伐。
在最近由《Optimize》和新泽西SIM公司主办的圆桌讨论会上，计算机地平线公司(Computer Horizon)的副总裁和首席信息官(CIO)乔·达鲁兹(Joe DaLuz)表示，技术周期缩短意味着“我们不再受限于3到5年的计划”以便IT业务更少地被囿于特定产品甚至策略。“我们在做革命性的企业资源计划(ERP)项目。”他说道，“我们最关心的是如何优化企业的价值。”
IT从业者表示，他们及同事针对缩短业务周期的思路让公司变得更为灵活。达鲁兹表示，外包合同可能只有短短6个月，聘用期通常只有1～3年。
但咨询顾问詹姆斯·李(James Lee)表示，思考直接业务需求需要管理者转变观念。他曾是Tyco公司的IT策略主管。例如，公司治理如今对于CIO而言是比过去更为重大的课题。李表示，在全公司层面上的技术管理和整合同样至关重要。
《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)和其他强制性法规赋予CIO职责，让他们更直接地解决某些业务问题，这可能有助于提升CIO的重要性。如今他们负责业绩管理系统并衡量工人的生产率，这些都是与业务经理和公司增长有很大关联的领域。
这些主管还从不同角度对职业内涵的变化以及有待解决的问题进行了探讨。“我们不再只解决纯技术问题，看问题的角度变得更为开阔。”达鲁兹表示。
IT部门比以往更多地介入到内部和外部伙伴需求的工作。新泽西普林斯顿NRG能源公司(NRG Energy)的财务及行政系统的主管穆图·戈维丹(Muthu Govindan)表示，IT与业务伙伴的整合正日益紧密。他表示：“我们不再是一个‘独立王国’”。在他的公司，CIO及其团队会和其他部门领导一起开会确定今年的目标。“我们的计划和业务优先级都由这种方式来推动。”戈维丹说道。
与会者表示，跨业务团队的协作正变得日益普遍。有一个共同的主题似乎很明显：公司各业务单元必须协同一致服务客户，因此需要有个关键人物——对流程、技术和业务均了如指掌的人——来规划目标并加以实现，无论他的头衔是什么。(责任编辑：王林)
